اگر قصد دارید از تعدیل نیرو برای حل مسائل عملکردی استفاده کنید، بهتر است کل ماجرا را فراموش کنید. تعدیل نیرو زمان مقابله با افرادی نیست که سطح عملکردی کمتر از استاندارد دارند. زمان رسیدگی به این کارمندان قبلاً و زمانی بود که استراتژی بهبود مداوم عملکرد خود را مشخص می ساختید.
انتخاب این که چه موقعیتی باید حذف شود، تصمیم نسبتاً سر راستی است. کافی است نگاهی به نیازهای کاری خود بیندازید و مشخص کنید چه کارهایی برای عملی کردن برنامه ی شما ضروری هستند. ولی انتخاب این که چه موقعیتی ضروری است و کدام نه، با انتخاب اینکه کدام کارمند باید بماند و کدام باید برود فرق دارد. چه کار خواهید کرد اگر تنها به 5 ناظر شب احتیاج داشته باشید و حالا 8 تا دارید؟ یا فقط 15نفر در بخش آی تی احتیاج داشته باشید و در عوض 21 کارمند در این بخش داشته باشید؟
مشخص ساختن این که چه کسی باید بماند و چه کسی باید برود تلاش فراوانی میطلبد. این اصول را در نظر بگیرید:
- قبل از هر چیز به مسئله ی عملکرد بپردازید.
تعدیل نیرو انجام میشود تا در میزان منابع انسانی که شرکت برای رسیدن به اهداف سازمانی خود نیاز داردريال اصلاحی صورت بگیرد. تعدیل نیرو راه امنی برای حذف کارمندان کم کار نیست. یک مدیریت خوب مسائل عملکردی را به محض ایجاد بررسی و حل میکند، نه زمانی که روی هم توده و تل انبار شده باشد. اگر افرادی دارید که کارشان در حد استاندارد نیست، پس باید همین حالا هم درگیر یک پروسه ی بهبود عملکرد باشید. این افراد خود باید بدانند که عملکردشان در حد استاندارد نیست. شما باید از قبل منابع کافی برای رساندن عملکرد آن ها به حد استاندارد را در اختیارشان گذاشته باشید. این افراد باید همین حالا هم بدانند که اگر عملکردشان به حد استاندارد نرسد، حذف خواهند شد.
موضوع به همین سادگی است. اگر الان در این موقعیت نیستید، پس تعدیل نیرو را تا زمانی که به شکل موثر با مسائل عملکردی برخورد نکرده اید، عقب بیندازید.
در مورد افرادی که منابع اضافی برای رساندن سطح عملکرد خود به حد استاندارد را دریافت کرده اما در این کار موفق نشده اند، حذف به علت نحوه ی برخورد شما با این مسئله خواهد بود. ولی این کار را قبل از تعدیل نیرو انجام دهید. این مسئله نشان میدهد که شما فراتر از سطح مسائل عملکردی هستید و باید با هم باشید. تعدیل نیرو را بر حذف موقعیتها یا مجموعه مهارت هایی متمرکز نگاه دارید که دیگر مورد نیازتان نیستند و جای دیگری را از سازمان هم به کار نمی آیند.
- معیارها را بسنجید.
حالا که مسائل عملکردی را حل کردید، آماده اید که معیار حذف افراد را مشخص سازید. در تعیین این معیارها گزینه های بسیاری در اختیار خواهید داشت. سه راه معمول برای این تصمیم گیری سخت وجود دارد: میتوانید افراد را بر اساس سابقه، درصدی از هر بخش، یا عنوان شغلی و دسته بندی حذف کنید. بیایید نگاهی به این ها بیندازیم.
سابقه ی شغلی:
این روش کمی پیچیده است. وقتی افراد را بر اساس سابقه ی شغلی شان حذف میکنید تصمیم تان بر اساس مدت زمانی است که فرد برای سازمان یا در یک موقعیت خاص فعالیت کرده است. اگر افرادی را حذف کنید که برای مثال کمتر از دو سال با سازمان کار کرده اند، ممکن است با کمبود دیدگاه های جدید و انرژی تازه تر کارمندان تازه نفس روبرو شوید. از سوی دیگر اگر افرادی را حذف کنید که مثلاً بیش از ده سال است با شما همکاری داشته اند، با مسئله ی پیگرد قانونی روبرو میشوید؛ چرا که بیشتر آن ها به شما میگویندک “اخراجم میکنید چون حق و حقوقم زیاد شده است” یا “به خاطر سنم اخراجم میکنید”.
درصدی از هر بخش:
اگر ده درصد از هر بخش را حذف کنید، ممکن است در بخش های حساس به خودتان ضرر بزنید. مثلاً اگر بخش تحقیق و توسعه ی شما آماده ی گسترش به سمت محدوده های تازه است، حذف ده درصد از آن بخش ممکن است اثری منفی بر روی آینده ی شما بگذارد و ده درصد کاهش از کارمندان بخش فروش ممکن است به کاهش سهم شما در بازار و نتایج آتی آن منجر شود. ده درصد کاهش در بخش خدمات مشتریان میتواند اثر منفی بر رابطه ی میان شما و مشتریانتان بگذارد؛ چرا که زمان رسیدگی به هر تماس طولانی تر میشود. بهتر آن است که نیاز هر بخش را بررسی کنید. شاید بهتر باشد در یک بخش ده درصد و در بخش دیگر تا بیست درصد را حذف کنید. ولی آماده ی دفاع از دلیل این تفاوت ها باشید.
عنوان شغلی/طبقه بندی:
اگر برای عملی کردن ایده ی سازمان خود به تنها بیست نفر در بخش آی تی احتیاج دارید و فعلاً 29کارمند در این بخش دارید، پس باید 9 عنوان شغلی را از این بخش حذف کنید. این یعنی حذف 9 کارمند. اگر در بخش دبیرخانه تنها به سه نفر احتیاج دارید و حالا پنج کارمند دارید، پس باید 2نفر را حذف کنید. با این حال مشکل باقی میماند: کدام 9 تا یا کدام دو تا را حذف کنید؟ باید معیارهای دقیقی انتخاب کرده و آن ها را به شکل یکنواخت در تمام طول سازمان اعمال کنید.
- معیارهای خود را انتخاب کنید.
آن چه در سازمان های دیگر جواب داده است، معیارهایی برای تعدیل نیرو است که شامل این فاکتورها میشود: سابقه ی شغلی، عملکرد و پتانسیل عملکردهای آتی. بر اساس برنامه ی کاری و استراتژیک خودتان، باید تصمیم بگیرید چه میزان اهمیت به هر کدام از این فاکتورها بدهید.
اولین بخش از معیارها مربوط به سابقه ی شغلی است. بیشتر سازمان ها دوست دارند به کارمندانی که برای مدت خاصی با آن ها همکاری داشته اند، پاداش بدهند. هر چه نباشد آن ها برای مدت ها در کنار هم بوده اند. این افراد در موفق بودن سازمان، نقش داشته اند. آن ها احتمالاً سازمان و محصولات/خدمات آن را دقیقاً میشناسند. و اغلب همان افرادی هستند که تغییرات بیشتری را تاب می آورند، چرا که سابقه ی برخورد با برخی از تغییرات قبلی شما را داشته اند. بنابراین کاملاً منطقی است که مسئله ی سابقه ی شغلی را بررسی کنید.
سپس به عملکرد فکر کنید. بله، خودمان گفتیم که قبل از تعدیل نیرو به مسئله ی عملکرد رسیدگی کنید. ولی خود عملکرد میتواند بخشی از معیار شما بوده و در تعیین افرادی که باید بمانند، نقش ایفا کند. مثلاً شما باید از میان ده نغر، سه نفر را برای حذف انتخاب کنید. بخشی از معیار شما میتواند عملکرد کلی باشد. در میان این ده نفر احتمالاً چند نفر با عملکرد خارق العاده دیده میشوند. ولی احتمالاً افرادی هم هستند که با حداقل استانداردها هماهنگی دارند. به عملکرد کلی همه نگاهی بیندازید تا مشخص کنید در نهایت موقعیت کدامیک باید حذف شود. این امر را با دقت فراوان انجام دهید: گاهی اوقات دلیل عملکرد ضعیف یک کارمند میتواند مانعی دیگر در سیستم مثلاً یک مدیر ضعیف باشد.
در نهایت پتانسیل آتی افراد را در نظر بگیرید. در میان گروه افرادی که برخی از آن ها باید حذف شوند، کدام بیشترین پتانسیل را برای برنامه های آتی دارند؟ این امر فراتر از این است که بگوییم با رفتن بقیه چه کسی میتواند جای آن ها را پر کند. این مسئله مربوط به افرادی هم میشود که در زمان روبرویی شما با نیازهای جدید، همچنان میتوانند به رشد خود ادامه دهند. یک روش بررسی دیگر این مسئله این است که به چند سال دیگر نگاه کنید و ببینید کدامیک در میانه ی تغییرات مداوم همچنان خوب عمل خواهند کرد.
البته سازمان های مختلف ممکن است از معیارهای متفاوتی برای رسیدگی به مسائل شخصی و فردی خود استفاده کنند. این که شما از کدام معیار استفاده خواهید کرد، بستگی به خودتان دارد. ولی این معیار را هر چه که هست منطقی و متفکرانه و بر اساس نیازهای واقعی سازمان تان انتخاب کنید تا موفق شوید و با مسائل اخلاقی و قانونی درگیر نشوید. سپس اطمینان حاصل کنید که این معیار مکتوب شود.
- هر فاکتور را بسنجید.
تیم مدیریتی شما میتواند معیار را بازبینی کرده و به هر کدام از اجزای آن ارزش عددی بدهد. با بررسی هر فرد، یک امتیاز عددی بر اساس معیار (همانی که خودتان انتخاب کرده اید) به او داده میشود. از این لحظه به بعد باید امتیازها را بررسی کنید. افرادی که بیشترین (یا کمترین) امتیاز را می آورند، همان هایی هستند که با تعدیل نیرو از مجموعه خارج خواهند شد. بقیه باقی خواهند ماند.
- معیار را به شکل یکنواخت اعمال کنید.
وقتی مطمئن شوید معیار منصفانه ای در اختیار دارید که در تصمیم گیری کمکتان خواهد کرد و فاکتورهای واقعاً مهم و ارزشمند برای شما را بازتاب خواهد داد و زمانی که به هر کدام یک امتیاز عددی دادید، آن وقت باید مطمئن شوید که معیار به شکل یکنواخت در سازمان اعمال شده است. اگر برای کارمندان ثابت یک سری معیار و برای کارمندان ساعتی یک سری معیار دیگر دارید، دفاع از آن ها نسبت به دفاع از یک مجموعه ی واحد از معیارها مشکل تر خواهد بود.
به همین طریق، اگر از یک سری معیار برای سنجش بخش آی تی و از یک سری دیگر برای بخش حسابداری استفاده کنید، شاید به سختی بتوانید از ایت تفاوت دفاع کنید. کافی است معیار را به شکل یکنواخت در سازمان استفاده کنید و از این طریق از میزان سوالات بکاهید. به این صورت ارائه ی توضیح به افرادی که از مجموعه خارج میشوند و آن هایی که می مانند، آسان تر خواهد بود.
بدون نوعی معیار غیرشخصی برای ارزیابی کارمندان، مدیران بخشی مجبور به تصمیم گیری های شخصی میشوند. تصمیمات شخصی هم ممکن است منجر به تبعیض های اندک شده و این مسئله منجر به پیگرد قانونی میشود. از آن بدتر، در نتیجه ی تصمیمات شخصی ممکن است سازمان شما شهرت خود را به عنوان جای مناسبی برای کار از دست بدهد.
معیار تعدیل نیرو باید از پیش تعیین شده و مکتوب باشد و به شکل یکنواخت در تمامی سازمان اعمال شود.
چه کسی می رود؟ چه کسی می ماند؟
احتمالاً این سخت ترین قسمت از فرآیند تعدیل نیرو است. از آن جایی که قبلاً ترتیب مسائل عملکردی را داده اید، حالا با کارمندان خوب طرف هستید و برخی از این کارمندان خوب باید از مجموعه خارج شوند، چرا که برای عملی کردن برنامه ی کسب و کار خود به این همه کارمند احتیاجی ندارید. ضروری است که معیار خود را تعیین کرده و آن را به شکل یکنواخت در تک تک بخش ها جاری کنید.
چه کار کنیم تا مشخص شود عدالت را رعایت کرده ایم؟
راهی نسبتاً ساده وجود دارد که با آن میتوانید قبل از تعدیل نیرو مشخص سازید آیا تبعیضی صورت گرفته است یا نه: قبل و بعد از تعدیل نیرو یک آنالیز آماری از نیروی کار خود به دست بیاورید و آن را بر پایه ی افرادی قرار دهید که برای خروج از مجموعه انتخاب کرده اید.
اغلب سن را یکی از محدوده هایی میدانند که تبعیض در آن ایجاد میشود و به نظر میرسد بسیاری از سازمان ها تمایل دارند افرادی بیشتر از یک سن خاص را مشمول تعدیل نیرو قرار دهند. بنابراین یک آنالیز سنی انجام دهید. بازه ی سنی را که نشان دهنده ی سازمان شما هستند، مشخص ساخته و بشمارید قبل و بعد از تعدیل نیرو چند نفر در هر کدام از این بازه ها قرار دارند. اغلب تبدیل اعداد به درصدی از کل نیروی کار، ساده تر است. یک مثال در این جا داریم:
| گروه سنی | قبل از تعدیل نیرو | پس از تعدیل نیرو |
| بیشتر از 60 | 8% | 7% |
| 50-59 | 24% | 12% |
| 40-49 | 29% | 27% |
| 30-39 | 29% | 34% |
| 20-29 | 10% | 20% |
خوب این جدول نشان میدهد که احتمالاً کمی تبعیض قائل شده اید. تغییر از 8 به 7 درصد در گروه بالای 60 سال مناسب است. ولی تغییر ناگهانی از 24 به 12 درصد در بازه ی سنی 50-59 نشان میدهد که شما خواسته یا ناخواسته افرادی در میانه ی پنجاه سالگی را هدف تعدیل نیروی خود قرار داده اید. اگر تمامی افراد تعدیل شده در این گروه تصمیم به شکایت بگیرند، به سختی میتوانید تصمیم خود را مورد دفاع قرار دهید و آن ها خیلی راحت میتوانند بگویند که شما 50 ساله ها را اخراج کرده اید تا 20ساله ها را نگاه دارید.
در این مثال، تصمیم کیرنده باید به عقب برگشته و معیارهای خود برای حذف کارمندان را مورد بازبینی قرار دهد و بعد دوباره مشخص سازد که چه کسی باید برود و چه کسی باید بماند. تصمیم گیرنده باید آن قدر آنالیز و بازبینی را ادامه دهد تا دیگر در جایی نشانی از تبعیض به چشم نخورد.
میتوانید همین نوع آنالیز را برای جنسیت، نژاد، سطح تحصیل، سابقه ی کار با سازمان، سطح حقوق و هر موضوع مورد بحث دیگری تکرار کنید. پیشنهاد میدهیم حتماً این آنالیز را حداقل برای دو مورد جنسیت و نژاد انجام دهید. با این حال به نظرمان بد نیست که برای تمامی بخش های ذکر شده یک آنالیز مجزا انجام دهید. این مسئله شما را مطمئن میسازد که در انتخاب آن کس که باید برود و آن کس که باید بماند، دست به تبعیض نزده اید. همچنین این امر به درک فرهنگ نیروی کار شما کمک میکند.
برای انجام این آنالیزها یک دلیل خوب دیگر نیز وجود دارد. شما میتوانید این ارقام قبل و بعد از تعدیل نیرو را در اختیار کارمندان باقیمانده، کارمندان حذف شده و رسانه ها هم قرار دهید. اگر درصدهای شما نزدیک به هم باقی بمانند، تمامی کارمندان متوجه خواهند شد که شما گروه خاصی از کارمندان را برای اخراج هدف قرار نداده اید و این امر به سطح اخلاقیات سازمان کمک خواهد کرد.
عادلانه رفتار کردن و در اختیار قرار دادن ارقام و عددها یکی از مهم ترین ابزارهای استخدام نیروهای تازه در آینده است.
فارغ از این که کدام آنالیز را انجام میدهید، ضروری است به افراد نشان دهید که تصمیمات چطور گرفته میشوند. اگر در تصمیمات خود عادل و منطقی بوده باشید، ارتباط شما با افراد مشکلات کمتری خواهند داشت. اما اگر ناعادلانه و اشتباه عمل کرده باشید، ممکن است دائم حرف خود را عوض کنید تا تصمیماتتان را از آن چه واقعاً بوده اند، بهتر جلوه دهید. نوع اول باعث میشود احترام افراد را به دست آورید و نوع دوم شما را دچار دردسر خواهد کرد. مشابه باقی موارد، ارتباط آزاد (یعنی واقعاً آزاد، نه ایجاد شبهه ای از ارتباط آزاد) کلید حل مسئله است. اگر صحیح رفتار کرده اید، پس دیگر لازم به پنهان کاری نیست.
یک نکته ی اضافی: درصد اندکی از سازمان ها خود کارمندان را در فرآیند تصمیم گیری برای ماندن و حذف کارمندان دخیل میکنند. این یک استراتژی موثر در سازمان هایی با میزان مشارکت بالا است که در آن افراد از سطح سواد کسب و کار و کاری بالایی برخوردارند. فقط کافی است مطمئن شوید که افراد تمامی اطلاعات لازم برای تصمیم گیری منطقی و برقراری ارتباط و به اشتراک گذاشتن اطلاعات را در اختیار دارند.
ما این کارها را کرده ایم…
ما برای انجام آنالیز سنی و جنسیتی قبل و پس از تعدیل نیرو، وقت گذاشته ایم. بله خیر
ما برای انجام آنالیز نژادی قبل و پس از تعدیل نیرو، وقت گذاشته ایم. بله خیر
ما برای انجام آنالیز سطح حقوقی قبل و پس از تعدیل نیرو، وقت گذاشته ایم. بله خیر
ما مطمئنیم که در تصمیمات خود عادلانه رفتار کرده ایم. بله خیر
ما حاضریم گزارش آنالیزهای خود را در اختیار کارمندان قرار دهیم.بله خیر
ما حاضریم گزارش آنالیزهای خود را در اختیار رسانه ها و سهامداران قرار دهیم.بله خیر
به افرادی که باید از سیستم خارج شوند، چه بگوییم و چطور بگوییم؟
تا حالا چندتا از اساسی ترین تصمیمات را گرفته اید. حالا مطمئن هستید که تعدیل نیرو بهترین راه رسیدگی به نیازهای کاری است و میدانید برای دستیابی به اهدافتان به چه منابعی نیاز دارید. همچنین میدانید که معیار شما برای انتخاب افرادی که باید حذف شوند، عادلانه و خارج از تبعیض بوده است. حالا میدانید چه کسی و چه زمانی از مجموعه تان حذف خواهد شد و حتماً با خودتان فکر میکنید: “به افرادی که باید از سیستم خارج شوند، چطور خبر دهیم؟”
باید این کار را با دقت و کنترل فراوان، با احترام و همدردی انجام دهید. در طول سال ها داستان های وحشتناک زیادی به وجود آمده که نشان میدهند چطور نباید این خبر را به دیگران داد. مثلاً یک بار یک مدیر بانک صبح به دفترش وارد شد و با پاکتی روی میزش روبرو شد که اسم او را بر رویش داشت. مدیر بانک هم نامه را باز کرد و با این خط اول مواجه شد: “کارمند سابق عزیز…” این روش صحیح کار نیست.
همچنین نباید کار را به روش تعدیل نیروی برخی از شرکت های کامپیوتری انجام دهید. نباید کامپیوتر افراد را خاموش کرده و منتظر بمانید که خودشان بفهمند دسترسی شان به شبکه قطع شده و دیگر نیازی به کار آن ها نیست. همچنین نباید به کارمندان ایمیل زده و به آن ها اطلاع دهید که از سازمان حذف شده اند و تنها 60 دقیقه وقت دارند که وسایل خود را جمع کرده و ساختمان را ترک کنند. این هم راه صحیح کار نیست.
همچنین برگه های اخراج صورتی هم نحوه ی صحیح کار نیستند. یا این که در پارکینگ بایستید و افراد را هنوز نرسیده، با چنین خبری مورد استقبال قرار دهید. یا مثلاً تا پنج شنبه بعدازظهر صبر کنید و بعد یک باره اعلام کنید: “اوه راستی، دیگر لازم نیست شنبه برگردی” و بعد افراد را خلع سلاح، تا خارج از ساختمان همراهی کنید. اگر میخواهید به عنوان شرکتی خوب برای کار شناخته شوید، نباید این چنین عمل کنید.
در یک تعدیل نیروی بزرگ باید انتظار داشته باشید که برخی افراد مشمول حذف به دلیل مرخصی یا بیماری در محیط کار حضور نخواهند داشت. در بیشتر موارد باید همزمان با افراد حاضر در محیط کار با این افراد هم تماس گرفته و موضوع را به آنها اطلاع دهید. میتوانید این تماس را از طریق تلفن انجام دهید و گاهی فرستادن فردی برای خبر رسانی رو در رو بهتر خواهد بود. کاری که نباید بکنید این است که فردی غایب را مورد تعدیل نیرو قرار داده و تا بازگشت او خبر را به گوش خودش نرسانید.
گردآوری و تالیف : اعتمادهژبرالساداتی
منبع:تعدیل نیرو ریچارد اس – دیمز آ – هومن اهرامی
