این مقاله ، توصیه های عملی در مورد طراحی ساختار سازمان شما را به اشتراک می گذارد. با این حال ، ممکن است ابتدا جالب باشد که در مورد اصول کلی که توصیه های عملی آنها را دنبال می کند ، مطالعه کنید.
طراحی سازمانی یک روش گام به گام است که جنبه های ناکارآمد جریان کار ، رویه ها ، ساختارها و سیستم ها را شناسایی می کند ، آنها را متناسب با واقعیت ها ، اهداف فعلی کسب و کار تنظیم می کند و سپس برنامه هایی برای اجرای تغییرات جدید تدوین می کند. این فرآیند بر بهبود بخش فنی و اقتصادی افراد متمرکز است.
اصول مهم در طراحی متفاوت و کارآمد ساختار( چارت ) سازمانی
- مکمل ها
انجام بازسازی چارت سازمانی باید با آنچه می خواهیم با تغییر ساختار به دست آوریم سازگار باشد. روند طراحی باید با اهداف تکمیل شود و منطبق با آن باشد . این بدان معنی است که روند طراحی و پیاده سازی بسیار حیاتی است. اگر می خواهید انعطاف پذیری و مشارکت در گروه کاری به عنوان یک خروجی از طراحی باشد ، بنابراین نحوه طراحی سازمان باید انعطاف پذیر ، تعاملی و مشارکتی باشد.
سیستم کار تکمیل شده ، به سطح بالایی از انعطاف پذیری اصولی در انجام کار بستگی دارد ، پس از طریق فرآیند انعطاف پذیری اصولی ، سیستم باید ساخته شود. “اصول” باید با “اهداف” تعریف و انطباق داده شود. به عبارت دیگر ، اگر شما سیستمی می خواهید که مردم ( کارکنان ) مسئولیت آن را به عهده بگیرند ، پس مردم ( کارکنان ) باید مسئولیت پذیرانه در ایجاد سیستم کار ، مشارکت داشته باشند ، در غیر این صورت آن را بدست نخواهید آورد.
- حداقل مشخصات بحرانی:
فن آوری های جدید مردم( کارکنان ) را در جهت یادگیری و تغییر نیاز دارد. این توانایی ها باید از طریق خود کار ایجاد شود. بنابراین ، در مورد چگونگی ترکیب وظایف در مشاغل و نحوه تعامل افراد در مشاغل ، تا آنجا که ممکن است ، مشخص کنید که چه کسی ، چه کاری را ، در چه زمانی ، به چه روشی و در چه مکانی بایدا انجام شود. ایجاد یک تیم کاری مناسب برای طراحی چارت باید شامل دیدگاه تعاملی ، گفتگو و تصمیم گیری توسط افراد درگیر باشد. بیشتر تیم ها با ساختار، بیش از حد ، که مبتنی بر شرح وظایف و طرح های جبران خسارت است ، دست به گریبان هستند ، که منجر به “این وظیفه من نیست” است در واقع چنین ساختارهایی بستر مناسب برای مسئولیت گریزی می باشد . اشتباه در ساخت تیمی که کار می کند این است که در مورد وظیفه یا چگونگی ارتباط شغل با وظیفه یا ارتباط افراد با مشاغل بیش از آنچه لازم است کاملاً مشخص نشود. برای ایجاد یک تیم با عملکرد بالا ، قانون این است که حداقل در دوره های مشخص بازنگری و اصلاح شود. این بدان معنی است که عدم انطباق ها و مغایرت ها بیش از آنچه کاملاً حیاتی است ، شناسایی و مشخص شود. به طور کلی اطلاعات مهم مربوط به خروجی مورد انتظار است. تحقق چشم اندازاز نتایج بسیار مهم سازمان است و باید با گروه ساخته شود ، اما بیش از هر چیزی که می خواهید ، باید یک توانایی عالی و بستر مناسب برای یادگیری و تغییر در تیم ایجاد کنید.
- کنترل
از گروه هایی پشتیبانی کنید که در نقطه مبدا با خطاها برخورد می کنند. تیم های کارآمد برای اینکه بفهمند کجاها اشتباه پیش می روند و در صورت بروز اختلاف با مغایرت ها باید مقابله کنند ،بنابراین به مشروعیت نیاز دارند. هدف این است که بروز و انتقال مشکلات دیگران را به حداقل برسانیم. فرضیه ای که ، ایجاد آن بی خطر است ، این است که مردم ( کارکنان) می دانند کار خوب چگونه است. بروز و انتقال مشکلات و برآورده نشدن نیازهای مشتری نشان تیمی است که فاقد کارآیی و گزینه های مناسب برای تغییر و رشد است.
- اهداف روشن و استراتژی های انعطاف پذیر
آنچه را که از نظر عملکرد انتظار دارید ، به طور واضح و مشخص تعریف کنید و سپس از سازو کارهای اصولی به منظور استفاده مناسب از طریق هدف گروه ، حمایت کنید. (بیش از حد سخت گیری نکنید.) این یک اصل سازگاری است ، که نشان می دهد ما در حال طراحی سیستم های زنده هستیم نه ماشین. با استفاده از سیستم های زنده می توان از طریق روش های مختلف به اهداف یکسان دست یافت. راه های زیادی برای حل مشکلات و رفع نیازهای مشتری وجود دارد. آنچه در اینجا حیاتی است ، تعریف و درک هدف نهایی است. “چه” بسیار مشخص شده است. “چگونه” برای تصمیم گیری و ابتکار محلی باز است. این امکان یادگیری و افزایش احساس “کارایی” اعضای تیم را فراهم می کند. کارآیی، این حس است که ما به عنوان یک تیم ، موثر هستیم و می توانیم تغییر ایجاد کنیم و کار را به خوبی انجام دهیم. معمولا کارآیی شکننده است و باید با یادگیری و بهبود مستمر پشتیبانی و تقویت شود. تیم های با عملکرد بالا به طور مداوم به معنای واقعی نتایج را ارزیابی می کنند . آنها به ندرت به “این بهترین راه است ” بسنده می کنند.
- محل و کنترل مرز
رهبران و مدیران باید رشد کنند تا در انجام نقش به عنوان منبع گروه ، چراغ تحولات آینده و یک هماهنگ کننده در مرزهای کاری را روشن و حفظ کنند . سازمانهای سنتی براساس: زمان ، فناوری یا قلمرو گروه بندی می شوند. ضعف این است که مرزها در تقسیم مطلوب دانش و تجربه تداخل دارند و بنابراین یادگیری آسیب می بیند. پیام اجتماعی – فنی سازگار این است که در صورت وجود رهبران و مدیران کاربلد ، آنها مرزها را به عنوان یک منبع گروهی مدیریت می کنند ، امنیت گروه باید از منابع کافی برخوردار باشد ، همچنین مدیران باید فعالیت ها را با گروه های دیگر هماهنگ کنند و تغییرات بعدی را پیش بینی کنند. هرچه گروهها خودتنظیم و خود کنترل شوند این منابع کمتر از بین می روند. در غیر اینصورت شاهد از بین رفتن مرزها در سلسله مراتب سازمانی ، انجام شرح وظایف و مسئولیتهای محول شده خواهیم بود .
- جریان اطلاعات
تیم ها باید عمیقاً درگیر شوند تا مشخص کنند چه اطلاعاتی و برای کجا به اطلاعات جهت می دهند. برای ارائه اطلاعات در جهت عملکرد بهتر و یادگیری وظایف ، باید تعهد مدیریت وجود داشته باشد. اطلاعات باید در جاهایی که برای جهت دهی به خود ، یادگیری و بهبود کار مورد نیاز است ، تهیه شود. کنترل باید تابع دستاورد باشد.
- از همرنگی حمایت کنید
اهداف ، پاداش و سیستم های پشتیبانی که رفتارهای مورد نیاز را در هم می آمیزند باید سازگار باشند. پاداش و سیستم های پشتیبانی باید با اهداف سازگار باشد. برای حمایت از ساختارهای کاری مبتنی بر تیم ، باید انگیزه ها دوباره تنظیم شود. سیستم های جبرانی مبتنی بر افراد به طور مداوم برای پشتیبانی از ساختارهای مختلف تیمی باید در حال اصلاح باشند . ” طرح های مبتنی بر مهارت و تقسیم سود پایه هایی برای عملکرد بالا هستند.”
- طراحی و ارزشهای انسانی
طراحی وظیفه و سازمان باید در جهت بهبود هر دو مولفه فنی و انسانی سازمان باشد. روند طراحی باید نیاز به تنوع و اصول در کار را برطرف کند. این باید نیازهای یادگیری مداوم ، مشارکت در تصمیم گیری ، کمک و پشتیبانی بین همکاران و رابطه معنادار بین کار و خارج از سازمان ، یک آینده مطلوب را در نظر بگیرد. یک سازمان با طراحی مجدد تنها در صورت موفقیت در فرآیند توسعه سازمان ، که شامل بازسازی شغل همراه با روند برنامه ریزی است که هم تعاملی و هم مشارکت باشد ، موفق خواهد بود.
- ناتمام بودن
طراحی ساختار سازمانی یک تعهد مداوم است ، یک فرایند تکراری است. طراحی ساختار سازمانی یک راه حل است که ناگزیر باید تغییر کند ، بنابراین ایجاد یادگیری و تغییر توانایی در تیم بسیار مهم است. مدیریت باید درک کند که طراحی چارت سازمان برای عملکرد بالا یک فرآیند مداوم و مستمراست. آنچه باید آموخت فرایند طراحی است زیرا یک ضرورت بی پایان است. در اعماق سازمان های ما ، مردم ( کارکنان ) باید یاد بگیرند که چگونه ، بصورت دوره ای تنظیمات سازمانی خود را دوباره تغییر دهند. همه چیز از تعادل خارج می شود و باید با تصمیم گیری در مورد تغییرات لازم بررسی شود. در مراحل اولیه یادگیری نحوه طراحی مجدد اغلب مهمتر از خود طراحی است. طراحی با گذشت زمان تغییر خواهد کرد و یادگیری و نحوه انجام آن یک مهارت زندگی تیمی و سازمانی است.پیام اصلی این است که اگر می خواهید مردم مسئولیت فرایند کار را به عهده بگیرند ، باید آنها را در روند طراحی مجدد کار شرکت دهید. مسئولیت، جوهره خود مدیریت است. برای پذیرش مسئولیت ، مردم ( کارکنان)باید تعریف و تصمیم گیری کنند. این گرایش برای مدیریت این است که به افراد عملیاتی ، بازخورد تفکر مجدد طراحی شده توسط دیگران را بدهد و انتظار داشته باشد که آنها آن را عملی کنند. همچنین انتظار می رود که ناظران بر اجرای طرحی که مدیریت به اتمام رسانده است نظارت کنند. ترفند سازماندهی برای کار تیمی واقعی ، درگیر کردن همه در بهبود کل سیستم ها است.
برای اکثر شرکت ها ، فرآیند طراحی منجر به طراحی ، سازمانی کارآمد تر و موثرتر ، نتایج قابل توجه بهبود یافته (سودآوری ، خدمات مشتری ، عملیات داخلی) و کارمندانی می شود که توانمند و متعهد در تجارت هستند. علامت مشخصه فرآیند طراحی یک رویکرد جامع برای بهبود سازمان است که تمام جنبه های زندگی سازمانی را لمس می کند ، بنابراین شما می توانید به موارد زیر دست پیدا کنید:
- خدمات عالی به مشتری
- افزایش سودآوری
- کاهش هزینه های عملیاتی
- بهره وری و زمان چرخه بهبود یافته
- فرهنگ سازی در کارمندان متعهد
- یک استراتژی روشن برای مدیریت و رشد تجارت
با طراحی ، ما در مورد ادغام افراد با فرایندهای اصلی کسب و کار ، فناوری و سیستم ها صحبت می کنیم. سازمانی که به خوبی طراحی شده باشد ، تضمین می کند که شکل سازمان با هدف یا استراتژی خود مطابقت داشته باشد ، با چالش های ناشی از واقعیت های تجاری روبرو شده و احتمال موفقیت تلاش جمعی افراد را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
با رشد شرکت ها و پیچیدگی چالش های موجود در محیط خارجی ، فرایندهای کسب و کار ، ساختارها و سیستم هایی که قبلاً کار کرده اند به موانعی در جهت کارآیی ، خدمات مشتری ، روحیه کارمندان و سودآوری مالی تبدیل می شوند. سازمانهایی که به طور دوره ای خود را تجدید نمی کنند از علائمی مانند رنج می برند:
- گردش کار ناکارآمد با تجزیه و تحلیل و مراحل بدون ارزش افزوده
- تعدیل نیرو با تلاش
- کار پراکنده با کمترین توجه به سود کل (تولید قطعات بد برای تامین سهمیه خود)
- عدم دانش بازارگرا و عدم تمرکز بر مشتری
- ذهنیت محصواگرا و حضور در جنگ های اقیانوس سرخ
- عدم تعهد کارکنان (“این کار من نیست”)
- پوشاندن و سرزنش به جای شناسایی و حل مشکلات
- تأخیر در تصمیم گیری
- مردم ( کارکنان ) اطلاعات یا اختیاراتی برای حل مشکلات در زمان وقوع آنها ندارند
- مدیریت ، به جای خط مقدم خلق چشم انداز ، مشغله حل مشکلات را دارد که همه چیز اشتباه پیش می رود
- مدت زمان زیادی طول می کشد تا کاری انجام شود
- سیستم ها ، رفتارهای نادرستی تعریف یا تقویت می کنند.
- بی اعتمادی بین کارگران و مدیریت.
وضعیت فعلی تجارت را ارزیابی کنید
تا زمانی که درک درستی از سازمان فعلی نداشته باشید ، نمی توانید شروع به ایجاد تغییرات کنید. با استفاده از مدل تحول ، ارزیابی جامع ، سازمان شما را برای درک نحوه عملکرد ، نقاط قوت و ضعف آن و همسویی با ایدئولوژی اصلی و استراتژی تجاری شما تسهیل می کند. روند ارزیابی در شفافیت رهبران و اعضای سازمان حیرت انگیز است ، نه تنها در مورد نحوه کار سازمان در حال حاضر بلکه در ارتباط بین بخشهای مختلف ، وضعیت کلی سلامت آن و از همه مهمتر آنچه که باید انجام شود تا پیشرفت ها انجام شود. .
سازمان جدید را طراحی کنید
تیم ارشد (و / یا سایر افرادی که برای شرکت در این فرایند دعوت شده اند) ، به آینده نگاه می کنند و مجموعه کاملی از توصیه های طراحی را برای “آینده ایده آل” تهیه می کنند. در یک سطح بالا ، مراحل این فرآیند شامل موارد زیر است:
- تعریف اصل اصلی سازماندهی خود. (آیا شما اصولاً پیرامون عملکردها ، فرآیندها ، انواع مشتری ، فناوری ها ، جغرافیاها و غیره سازماندهی خواهید کرد؟)
- ساده سازی فرایندهای اصلی کسب و کار – آنهایی که منجر به درآمد و یا تحویل کالا به مشتری می شوند.
- مستند سازی و استاندارد سازی رویه ها.
- سازماندهی افراد در اطراف فرایندهای اصلی. شناسایی تعداد سرشماری لازم برای انجام کارهای اصلی.
- تعریف وظایف ، عملکردها و مهارت ها. معیارهای اصلی برای هر عملکرد / تیم چیست؟ آیا کارکنان ارزیابی می شوند و پاسخگو هستند؟
- تعیین امکانات ، چیدمان و تجهیزات مورد نیاز تیم ها و ادارات مختلف در کل سازمان.
- شناسایی منابع پشتیبانی (امور مالی ، فروش ، منابع انسانی و غیره) ، مأموریت ، کارکنان و غیره و اینکه این منابع در کجا باید واقع شوند.
- تعریف ساختار مدیریتی که پشتیبانی استراتژیک ، هماهنگ و عملیاتی را فراهم می کند.
- بهبود سیستم های هماهنگی و توسعه (استخدام ، آموزش ، جبران خسارت ، اشتراک اطلاعات ، تعیین هدف و غیره).
در برهه ای از زمان ، فرآیند طراحی با تعیین تاریخهای مهم اجرا و مشخص شدن برنامه های عملیاتی مشخص برای اجرای طرح جدید ، به برنامه ریزی اصلی تبدیل می شود. و یک قسمت اصلی این مرحله شامل انتقال پیشرفت به سایر اعضای سازمان است. یک طرح ارتباطی سازمانی که اصولی تدوین و تهیه شده باشد افراد را در مورد آنچه اتفاق می افتد آموزش می دهد. آموزش ، آگاهی به همراه می آورد و برای همه افراد، آغاز تعهد است.
طراحی را اجرا کنید
اکنون وظیفه شما به عنوان بنیانگذار و یا صاحب سازمان این است که طراحی به صورت زنده انجام شود. افراد در گروه های کاری طبیعی ، سازمان می یابند که در زمینه طراحی جدید ، مهارت های تیمی و تیم سازی اولیه آموزش بینند. نقش های جدید کار آموخته می شوند و روابط جدیدی درون و واحد برقرار می شود. تجهیزات و امکانات دوباره مرتب می شوند. سیستم های پاداش ، سیستم های عملکرد ، اشتراک اطلاعات ، سیستم های تصمیم گیری و مدیریت تغییر و تنظیم می شوند. برخی از این موارد به سرعت قابل دستیابی است. بعضی از آنها ممکن است به جزئیات بیشتری نیاز داشته و در مدت زمان طولانی تری اجرا شوند.
ترجمه: اعتماد هژبرالساداتی
