قاعده ۸۰ -۲۰ برای افراد و سازمان‌های موفق عملی است. ۲۰ درصد مشتریان در خلق ۸۰ درصد رشد، سودآوری و رضایتمندی نقش دارند. باید ۲۰ درصد اول توسط شرکت‌ها مشخص گردد تا بتوانند درک درستی از رشد خود داشته باشند. برای انجام درست در فروش و بازاریابی و نیز ارتباط این امور به استراتژی کلی سازمان از جمله کل فرایند تولید و ارائه خدمات و کالا به قانون ۸۰ ۲۰ نیاز است.
چگونگی استفاده از قانون ۸۰ ۲۰ در زیر توضیح داده شده است. اما ابتدا باید زیر شاخه های شبه ادراکی مربوط به صنعتی‌سازی و بازاریابی را به خوبی بشناسید. مثلا یکی از چیزهایی که در دنیای فراصنعتی به آن تاکید می‌شود این است که اهمیت بازار محور و مشتری مداری شرکت‌ها به جای تولیدمحور بودن آنهاست. در بهترین حالت نیز شرکت‌ها به چنین هدفی به طور کامل نمی‌رسند.
برای روشن شدن چرایی این مسئله توضیح تاریخی کوتاهی در زیر آورده‌ایم:
قبلاً تمرکز و توجه شرکت‌ها به بازاریابی بود یعنی به مشتریان مهم خود توجه داشتند. اگرچه بازاریابی به عنوان عملکرد یا فعالیت جداگانه ضروری نیست اما شرکت‌های کوچک همواره مراقب مشتریان خود هستند. بعد از انقلاب صنعتی و ایجاد شرکت‌های بزرگ، کارهای تخصصی صنعتی و خطوط تولید بوجود آمدند. شرکت‌های بزرگ مایل بودند تولید انبوه با هزینه کم را برای رفع احتیاجات مشتری بسط دهند.
دهه ۱۹۵۰ وضعیت به همین روال بود، و شرکت‌های بزرگ به شدت تولیدمحور بودند. به هر حال رویکرد “فوردبست” در زمان خود درست بود، اجرای رویکرد تولیدمحور برای مدیران بازاریابی و تجار ماهر مسخره به نظر می‌رسد. جامعه مشتری مدار امروز بر پایه ساده کردن کالاها، کاهش هزینه‌های آنها و در عین حال جذاب‌تر کردن محصول استوار است.
محصولات کارخانه‌های کم هزینه که قبلا در بازار نبود، به شکلی گسترده و با تنوع بالا در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد. بازار انبوه نیز به تقویت نیروی مصرف‌کننده که جدیداً به وجود آمده کمک می‌کند، و نتیجه همه این تغییرات، به وجود آمدن چرخه فعال تولید کم هزینه، مصرف بیشتر، به کارگیری بهتر محصولات، قدرت خرید بیشتر، حجم واحد بیشتر، هزینه واحد کمتر و مصرف بیشتر است. پیشرفت‌های فزاینده در چنین بازار تولید و مصرف به خوبی مشهود است. اما نمی‌توان ایده تولید محور” هنری فورد” را باطل و بی ثمر دانست، “فورد”: یک نابغه خلاق بود که در زمان خودش توانست به شهروندان خدمت کند.
او در سال ۱۹۰۹ ماموریت خود را مردمی کردن استفاده از اتومبیل اعلام کرد. اما از آنجا که اتومبیل فقط در اختیار ثروتمندان بود، این هدف منطقی به نظر نمی‌رسید.
اما فروش اتومبیل های قبلی هزینه تولید انبوه مدل T را تامین کرد، از این رو رسیدن به این هدف مرتفع شد. در واقع “فورد بست” دنیای پر از سختی و چالش ما را به فضای پر از رفاه و آسایش تبدیل کرد.
تولید اتومبیل تنها محصول صنعتی سازی و انبوه و نوآوری نبود، یخچال، واکمن، سی دی رام سونی و بسیاری از کالاهای دیگر به همین طریق بازار مصرفی بزرگی پیدا کردند. مثلاً در قرن نوزدهم غذای منجمد وجود نداشت، فریزر برای نگهداری غذاها نبود. بازار پیشرفت‌های ناشی از اختراع آتش نیز بعدها رونق یافت. از این رو نمی‌توانیم ادعا کنیم در دنیای فراصنعتی زندگی می‌کنیم.
چون امروزه خدمات به همان شیوه عصر به اصطلاح صنعتی عرضه می‌شود. بسیاری از خدمات از قبیل خرده فروشی، کشاورزی، تولید گیاه، زبان، سرگرمی، اموزش، نظافت، هتل داری و هنر رستوران داری، از طریق خدمات شخصی، غیرصنعتی و قیر صادراتی عرضه می‌شود. چون همه این حوزه‌ها به سرعت به سمت صنعتی شدن و در برخی موارد جهانی شدن پیش می‌روند.
بازاریابی و بازگشت مشتریان ۱۹۶۰
سرانجام با تمرکز روی تولید محصول، گسترش تولید و کاهش هزینه ها نقاش رویکرد تولیدمحور خود را نشان دادند و موفقیت این رویکرد کم رنگ شد. اساتید دانشکده‌های تجارت مثل “تئودور لویت” در اوایل دهه ۱۹۶۰ مدیران را به بازار محوری توصیه کردند. در سال ۱۹۶۰ “تئودور لویت” مقاله‌ای تحت عنوان مرور تجارت هاروارد ارائه داد، در آن بازاریابی را عنصر راضی‌کننده مشتری معرفی کرده و تولید کننده کالا را در رویکرد جدید تاجران تمام تلاش خود را به تسخیر الکتریکی دل و ذهن مشتریان کردند. شاخه ی جدیدی در مطالعات تجارت به عنوان تحقیقات بازاریابی برای کشف نیازهای مشتریان گسترش یافت.
بازاریابی وارد دانشکده های تجارت شد، افراد با سابقه در زمینه تولید از طرف مدیران بازاریابی که نسل جدید مدیران اجرایی بودند، کنار گذاشته شدند. با توقف تولید انبوه، بخش‌بندی مشتری و کالا عاقلانه و منطقی به نظر می رسید. اهداف بیشتر شرکت های موفق و متفکر در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ جلب رضایت مشتری، مشتری مداری، آسایش مشتری و توجه به نیاز مشتری است.
مشتری مداری، رویکردی درست اما خطرناک
تردیدی وجود ندارد که بازار محوری و مشتری مداری درست است، اما خطرات و اثرات جنوبی آن را نادیده گرفت. افزایش افراطی تنوع محصولات، یا جذب مشتریان حاشیه‌ی بیشتر در رفتارهای وسواس زیاد در رفع نیاز مشتری، باعث افزایش هزینه‌های واحد و کاهش بازگشت سرمایه می‌شود. محصولات متنوع‌تر و در نتیجه هزینه پیچیدگی منجر به افزایش سریع هزینه‌های عمومی می‌شود، بنابراین هزینه‌های کارخانه به شدت کاهش می‌یابد به طوری که تنها به بخش کوچکی از ارزش افزوده شرکت، یعنی تقریبا کمتر از ۱۰ درصد قیمت فروش محصول، تبدیل می‌شود. محصولات متنوع در و در نتیجه هزینه پیچیدگی منجر به افزایش سریع هزینه‌های عمومی می‌شود، بنابربراین هزینه‌های کارخانه به شدت کاهش می‌یابد به طوری که تنها به بخش کوچکی از ارزش افزوده شرکت، یعنی تقریبا کمتر از ۱۰ درصد قیمت فروش محصول، تبدیل می‌شود. بیشترین هزینه های شرکت در بیرون از کارخانه وجود دارد. افزایش بیش از حد تنوع محصولات، این هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. به همین ترتیب از بیش از اندازه مشتریان باعث افزایش بازاریابی و هزینه های فروش و بنابراین افزایش بیش از حد هزینه های لجستیکی می‌شود و در نهایت افزایش قیمت های فروش نفت فقط برای مشتریان جدید بلکه برای مشتریان قدیمی از همه این عوارض خطرناک تر است.
در اینجا قانون ۸۰ -۲۰ راهگشا است. این قانون ترکیبی از رویکردهای تولید محور و بازار محور را با هدف تمرکز روی مشتری مداری سودآور و بازاریابی توصیه می کند.
اصول بازاریابی ۸۰-۲۰
بازارها و مشتریان هر شرکت باید معرف چیزهایی باشند که در حال حاضر شرکت دارد. عقل ۲۰ درصد عملکرد بازار محوری و مشتری مداری را تایید می‌کند.
سه قاعده طلایی قابل ذکر است:
قاعده اول:
تمرکز و عملکرد بخش بازاریابی و کل شرکت باید روی تهیه کالا و خدماتی با کیفیت عالی می‌باشد که در ۲۰ درصد تولید موجود به دست می‌آید، ۸۰ درصد سود از این بخش کوچک به دست می‌آید.
قاعده دوم:
بخش بازاریابی و کل شرکت باید هر آنچه می‌تواند انجام دهد تا رضایت مشتری جذب شده و برای همیشه باقی بماند، تاکید و تمرکز باید روی افزایش فروش به ۲۰ درصد مشتریان می باشد که منبع ۸۰ درصد فروش و یا سودآوری شرکت هستند.
قاعده سوم:
تولید و بازاریابی با هم تناقضی ندارد. اگر آنچه توضیح می‌کنید متفاوت باشد، موفقیت شما در بازاریابی تضمین شده است. در این صورت مشتری شما نمی‌تواند آنچه را که شما در یک بسته کالا یا خدمات با قیمت مناسب و منحصر به فرد ارزیابی کنید، جای دیگر پیدا کند.
اگر این شرایط را بیش از ۲۰ درصد خط تولید خود به وجود آورید، بیش از ۸۰ درصد سود واقعی خود را از آن به دست می‌آورید. در غیر این صورت باید به فکر خلاقیت و نوآوری باشید، تولید محور باشید، نوبت مستلزم ارائه کالا یا خدماتی جدید است.
بازار محوری در بخش های محدودی از کالا – بازار
با در نظر گرفتن همه هزینه‌ها از جمله هزینه‌های عمومی هر محصول، ص می شود ۸۰ درصد سود از محصولاتی به دست می‌آید که ۲۰ درصد هزینه را به خود اختصاص می‌دهند. حتی ممکن است ۸۰ درصد سود تنها از ۲۰ درصد محصولات تولید شود. یکی از خریداران لوازم آرایشی تولیدی شرکت “ریلی کی” در “ساکارامنتوی کالیفرنیا” به نام “بیل روچ” می گوید:
۲۰ درصد کالاها تولید کننده ۸۰ درصد سود شما هستند. موضوع مهم برای یک خرده فروش به دست آوردن این ۸۰ درصد بدون به خطر انداختن جایگاهش در بازار لوازم آرایشی است. فعالان تجارت لوازم آرایشی در رویارویی با این شرایط می تواند مقداری از این مبالغ را کاهش دهند.
به عنوان مثال می‌توان حوزه مربوط به آن ۲۰ درصد رژلب‌های پرفروش و سودآوری را گسترش داد که راهکاری منطقی به نظر می‌رسد، یک کار دیگر هست برخی محصولات کم فروش از لیست است. روش می‌تواند عامل پیشرفت‌های بزرگتری در شرکت تولیدکننده باشد. مطمئن باشید همیشه حفظ آن ۸۰ درصد کالاهای فاقد سودآوری به بهانه‌هایی مثل ترس از دست دادن جایگاه و در نتیجه داشتن خط تولید کوچکتر و لازم به نظر می‌رسد. ریشه این بهانه‌ها به علاقه خریداران برای دیدن کالاهای زیاد مربوط می‌شود، باعث می‌شود فراموش کنند اصلا برای چه به بازار آمده بودند.
اما بررسی‌ها در ۹۹ درصد موارد نشان داده است به کالاهای حاشیه‌ای از لیست، بدون آسیب زدن به سلیقه مشتری، لاغری را افزایش می‌دهد.
شرکت تولیدکننده کالاهای مربوط به اتومبیل از قبیل واکس، پولیش و دیگر لوازم شست و شوی اتومبیل، محصولات خود را از طریق کار باشد توضیح می‌کرد، راهکاری منطقی به نظر می‌رسید که مالکان کارواش، آنها با نمایش محصولات در فضای مشخص و فروش آنها به سودآوری می‌رسیدند. در واقع آنها فضای مناسب برای نمایش محصولات در اختیار داشتند و تلاشی اندک برای فروش آنها کفایت می‌کرد.
پس از فروش شرکت و تعویض مدیریت، تحلیل‌ها درباره فروش جامع نشان داد ۸۰ درصد درآمدهای شرکت از ۲۰ درصد خرده‌فروشی حاصل می‌شود، یعنی همان قاعده قدیمی ۸۰۲۰. مدیر اجرایی جدید در بررسی و بازدید ۵۰ کارواش که حداقل فروش داشتند، متوجه شد آنها محصولاتش را دور از دید مردم مکان‌های نامناسبی قرار داده‌اند، از این رو محصولات به فروش نرفته‌اند.
مدیر اجرایی از دارندگان کارواش آغاز که در اجرای برنامه های مدیریتی مشارکت داشته باشند، اما این بحث‌ها و نصایح موثر نبود. به جای افزایش تعداد فروشندگان موثر، باید تمرکز خود را روی بهترین بیست درصد کار قرار می‌داد.
برخی از چیزهایی که در این زمان باید مورد توجه قرار می‌گرفت شامل عملکردهای درست فروشندگان، راه های افزایش فروش، مشترکات بین کارواش ها، افزایش بازارهای فروش و پیدا کردن بازارهای فروش بود. در واقع ارتقای عملکرد محل‌هایی که مالکیت انحصاری داشتند، مهم نبود بلکه باید بازارهای فروش گسترش پیدا می‌کردند، بزرگ و حرفه‌ای با این بازارهای فروش موفق اداره می‌شدند.
مشتری مداری حتی برای محدود مشتریان مناسب
مهم این است که روی محدود کالاهای بهترین، متمرکز باشید و یا روی محدود مشتریان که بهترین هستند. این چیزی است که بسیاری از متخصصین موفق بازاریابی می‌دانند. مجال اشاره به تمام آنها وجود ندارد.
“روی تهدید واقعی که در این رابطه وجود دارد و متمرکز شوید. بیشتر موارد ۲۰ درصد مشتریان ۸۰ درصد درآمد را بدست می‌آورند، یعنی همان قاعده ۸۰ ۲۰. مشتریانی که بیش از همه درآمدزایی می کنند، را بشناسید و تلاش کنید نیازهای آنها را برطرف سازید.”
برای مدیریت قراردادها
با توجه به قاعده قدیمی ۸۰ -۲۰، هشتاد درصد سود شما از ۲۰ درصد مشتریان بدست می‌آید، ارتباط نزدیک خود را با این دسته حفظ کنید. به طور منظم پرونده‌های مدیریت قراردادها را بررسی کنید، اسامی کسانی که مدتهاست با آنها رابطه نداشتید نیز کرده و در اولین فرصت به سراغ آنها بروید.
“امریکن اکسپرس” در سال ۱۹۹۴ مسابقه‌های زیادی ترتیب داد و در آنها نام تجاری خود را با حضور تاجران و مشتریانی که بیشترین حجم فروش را به خود اختصاص می‌دادند مطرح کرد. به گفته یکی از مدیران فروش امریکن اکسپرس در جنوب فلوریدا به نام کارلوس ویرا: “قاعده قدیمی ۸۰۲۰ همچنان معتبر است؛ ۲۰ درصد بازار فروش تامین کننده بخش بزرگی از تجارت شماست. رقابت فراتر از یک رقابت PR برای ترغیب مردم به غذا خوردن در بیرون است.
بازاریابی موفق به تمرکز روی تعداد کمی از مشتریان که نقش فعال‌تری در مصرف کالا یا خدمات دارند، شده است. حجم عظیمی از خرید توسط تعداد کمی از مشتریان انجام می‌شود؛ می‌توان تعداد زیادی از مشتریان که حجم بسیار کمی را می‌خرند نادیده گرفت، اما آنهایی که زیاد و مکرر خرید می‌کنند، همواره در اولویت هستند.
چهار گام برای حفظ مشتری مرکزی:
گام اول:
قبل از هر کاری باید بدانید ۲۰ درصد مشتریان کلیدی چه کسانی هستند. بررسی مشتریان برای شرکت هایی که مشتریان محدودی دارند کار ساده ایست، اما شرکت‌ها با ده‌ها هزار یا میلیون‌ها مشتری، پیدا کردن مشتریان کلیدی کار پیچیده ای است، به همه آنها نیز پروفایل مشتریان بزرگ و دائمی را در اختیار دارند.
گام دوم:
اینکه باید به این مشتریان خدماتی کاملاً استثنایی یا حتی فوق‌العاده ارائه گردد. توجه داشته باشید که ارائه خدماتی فوق‌العاده فراتر از انجام وظیفه و همگام بودن با استانداردهای موجود صنعتی است. هزینه انجام این کار کوتاه مدت است، اما پاداش آن بلند مدت است.
در نظر گرفتن خدمات و کالاهای جدید و بسته آنها تنها برای ۲۰ درصد از مشتریان مرکزی. سعی کنید سال های بیشتری به عنوان مشتریان مرکزی عرضه کنید تا سهم بیشتری در بازار به دست آورید. به هرحال مهارت های فروش را نادیده نگیرید، به فروش بیشتر کالاهای فنی نیز فکر کنید.
گام سوم:
باید تمام تلاش خود را برای حفظ مشتریان اصلی به طور دائم انجام دهید. مشتریان اصلی مثل پول در حساب بانکی تان عمل می‌کند: در صورت از دست دادن هر یک از آنها، ضرر خواهید کرد. از دست دادن مشتری اصلی سودآوری را کاهش خواهد داد و شما باید با حفظ آن ها تلاش کنید در هر بازه زمانی معناداری سودآوری را افزایش دهید. با انجام خدمات استثنایی می توانید مشتریان اصلی را بخرید بیشتر تغییر کنید و به سود های کوتاه مدت بیشتری دست یابید. اما سود آوری تنها معیار سنجش میزان موفقیت و سلامت شرکت است.
گام چهارم:
قدرت عمق و طول رابطه یک شرکت با مشتریان اصلیش نشانگر عملکرد موفق آنهاست. داوری در هر موردی بر پایه وفادار ماندن مشتریان حقیقی است و از دست رفتن تدریجی مشتریان اصلی، برای کسب درآمدهای کوتاه مدت بی فایده خواهد بود. در این صورت باید در اولین فرصت شرکت را بفروشید، یا کادر مدیریتی‌تان را عوض کنید، ممکن است لازم باشد خودتان نیز این شرکت را ترک کنید!!! این در حالی است که در زمینه گسترش بلندمدت شرکت در گرو راضی نگه داشتن مشتریان کلیدی است.
نویسنده: دکتر اعتماد هژبرالساداتی
