ساز و کارهایی که باعث ناکامی افراد می شوند!!!

عوامل ناکارآمدی کارکنان

 آرجریس معتقد است که سازمان ها با استفاده از سه ساز و کار اصلی، کارکنان بالغ خود را با ناکامی مواجه می سازند و افرادی را که از بلوغ عاطفی کمتری برخوردار هستند تشویق می کنند تا به همان وضع باقی بمانند. این سه ساز و کار عبارت اند از:

  • “ساختار رسمی سازمان”
  • “رهبری مبتنی بر دستور”
  • “کنترل مدیریت” (مثل بودجه، نظامهای پاداش و مطالعات زمان حرکت).

  معمولاً ساختار سازمانی باعث می شود که قدرت در دست عده ی نسبتاً معدودی متمرکز شود و فرد در آخرین حلقه های زنجیر فرماندهی قرار گیرد تا طبق هوس رئیس (یا خود نظام) اعمالی را انجام دهد که از او خواسته می شود. لازم است در اینجا اضافه شود که هر چند آرجریس از ساختار سازمانی انتقاد میکند، ولی نمی گوید که ساختار سازمان فقط به این دلیل که اثرات نامطلوب بر مردم دارد، باید تغییر کند.

او معتقد است که چون در سازمان ها قدرت در دست عده ی معدودی است، این امر منجر به بی علاقگی بقیه ی افراد سازمان و کاهش قابلیت انعطاف آنان می شود. سازمان ها نیز خود از این وضع زیان فراوانی می بینند. یکی از دلایل وقوع این رویداد آن است که جز موارد معدودی که ساختار سازمان بر اساس تشکیل گروه های منسجم بنا نهاده می شود، معمولاً در سازمان ها تفویض اختیار و عدم تمرکز تا پایین ترین سطح و رده ی سازمانی ادامه پیدا نمی کنند. بنابراین همه ی افراد سازمان علاقه و شوق لازم برای پذیرش مسئولیت ها را پیدا نمی کنند. هرچند گاه تمرکز برای پرهیز از هرج و مرج در سازمان ها لازم است، ولی معمولاً سازمانها تا آن حد در تفویض اختیار به رده های پایین تر احتیاط می کنند که خطر ایجاد رکود و تعطیل فعالیت های سازمان را به وجود می آورند.

چارت سازمانی

  در سازمان ها همیشه اختیارات تفویض شده، راهی به سوی مرجع اصلی خود پیدا می کند. به اعتقاد آرجریس، مدیران پایه (سرپرستان) احتمالاً متوجه می شوند که بهترین راه برای افزایش تولید این است که در پشت صحنه بایستند، افراد تحت نظارت خود را به حال خود بگذارند و اطمینان حاصل کنند که از آنها به اندازه ی کافی مواظبت و مراقبت می شود (فلیشمن،1953). ولی اگر سرپرستی بخواهد به این ترتیب عمل کند، احتمال دارد که مدیریت سازمان او را به عنوان مدیری سست و آسان گیر بشناسد. در این صورت او را تحت فشار قرار میدهد و سرپرست نیز این فشار را به افراد تحت نظارت خود منتقل میکند. به همین دلیل سرپرست خط اول که در وسط (بین مدیریت سازمان و پایین ترین طبقه یعنی کارکنان یا کارگران) قرار گرفته است، نسبت به مدیریت و مرئوسان خود بی تفاوت، نافعال و بی اراده میشود.

در این موقع ممکن است مدیریت سازمان متوجه اشکال پیش آمده شود و برایر کردن خلایی که به وجود آمده است، مستقیماً به کارگاه برود و به بازرسی و کنترل کارها بپردازد. این نوع رفتار مدیریت سازمان موجب کاهش ارزش و اهمیت سرپرست (در نزد مرئوسان او) میشود و در نتیجه، سرپرست بیشتر از گذشته از صحنه دور میشود و در نهایت نیز بهره وری واحد تحت نظارت او کاهش پیدا میکند.

 

اثر رهبری آمرانه بر افراد:

منظور آرجریس از “رهبری مستقیم” شکل سنتی سرپرستی است که طی آن سرپرست تقریباً همه ی تصمیمات لازم برای انجام دادن وظایف شغلی را میگیرد و مرئوسان او فقط به این تصمیمات عمل میکنند (سینها و ساعتچی،1974).

در نظام “رهبری مبتنی بر دستور” نه تنها به توانایی تصمیم گیری مرئوسان توجهی نمیشود، بلکه هر چه سطح مدیریت پایین تر باشد، وجود این توانایی در فرد نیز در نظر مدیریت نامطلوب تر خواهد بود.گاه یکی از افرادی که در پایین ترین سطح سازمان قرار رفته است و هنوز توانایی فکر کردن در مورد مسایل سازمان را از دست نداده است، در مورد قضاوت سرپرست خود تردید می کند. از آن بدتر اینکه ممکن است همین فرد روش های بهتر انجام دادن کارها را نیز با صدای بلند پیشنهاد کند و در نتیجه منزلت اجتماعی سرپرست خود را پایین آورد.

  شاید روش های نظام مبتنی بر دستور برای آن دسته از مدیرانی مناسب باشد که از تجربه یا توانایی لازم برای اتخاذ تصمیمات خود، برخوردار هستند. متاسفانه این شیوه ی رهبری معمولاً به سبب “نیاز سرپرست” و بدون در نظر گرفتن اینکه آیا مرئوسان به آن نیازی دارند یا خیر، انتخاب می شود. بدین ترتیب، ظرفیتهای ذهنی افراد برای انجام  دادن آنچه خود فکر میکنند، فراموش میشود.

رهبری سازمان و افراد

به اعتقاد آرجریس، توانایی نوآوری، ابتکار و خلاقیت بالقوه ی افراد به آن دلیل که در رهبری مبتنی بر دستور، فرصتی برای رشد آن بوجود نمی آید، از بین می رود و در مقابل به افراد یاد داده میشود که فقط به قضاوت سرپرست خود اعتماد داشته باشند و قضاوتهای خود را جدی نگیرند. هرچند همه ی افراد یک سازمان نسبت به رهبری مبتنی بر دستور واکنش یکسانی نشان نمیدهند، ولی به نظر میرسد که راهی برای فرار افراد وجود داشته باشد.

آرجریس معتقد است که شیوه ی کنترل سرپرستی تا آنجا که به انگیزش کارکنان ربط پیدا میکند (یعنی با دادن پاداش،رفتار کارکنان کنترل میشود)، بزرگترین دامی است که برای کارکنان یک سازمان (در جهت خواست مدیریت) گذاشته میشود. هرچند ممکن است بعضی از افراد سازمان برای مدت کوتاهی با این طرح ها به مبارزه برخیزند، ولی به زودی متوجه میشوند که به عنوان فردی ناراضی و مزاحم شناخته شده اند و لازم است هرچه زودتر تکلیف خود را با مدیریت روشن کنند. بعضی دیگر بدون تلاش زیاد تسلیم طرح های انگیزشی سازمانی میشوند و در نتیجه علاقه ی خود را نسبت به کار از دست می دهند. گروهی دیگر از کارکنان نسبت به دیگران بدبین می شوند، از محیط کار فرار می کنند، به عیب جویی میپردازند و از نظر روانی وضعی پیدا می کنند که فقط برای گرفتن حقوق ماهانه در سازمان باقی می مانند. ولی برخی دیگر از کارکنان ارتقای مقام پیدا میکنند و همین مسئله باعث می شود که از تحت نظارت یه سرپرست خاص بودن، خارج شوند. اما معنی این نوع تغییر پست نیز آن نیست که از فرآیند “رهبری مبتنی بر دستور” خلاصی پیدا کرده اند.

 

شیوه های اعمال کنترل به وسیله ی مدیریت:

کنترل های مدیریت به صورت اعمال محدودیتهای مختلف تجلی میکند. برای مثال، یکی از تجلیات این نوع محدودیتها این است که از افراد خواسته میشود تصمیمات خاصی را علی رغم مخالفت خود با آن، اتخاذ نمایند. نمونه هایی از این محدودیتهای مدیریت، تصمیماتی است که در زمینه ی بودجه، نیروی انسانی و روشهای انجام دادن کارها گرفته میشود.

  به اعتقاد آرجریس، ممکن است گفته شود که این عوامل هرگز مانع اتخاذ تصمیم از طرف افراد سازمان نمی شوند، بلکه فقط راهنمایی برای دوام و ادامه ی حیات سازمان و جلوگیری از زیاده روی یا افراط هستند. ولی باید در نظر داشت که کنترلها به هر نحوی که اعمال شوند، عوامل منع کننده هستند و به همین عنوان نیز به کار میروند. این امر باعث میشود مدیران از آنچه به آنها گفته شده یا مقررات تعیین کرده است، پا فراتر نگذارند.

یکی از عواملی که باعث میشود مدیران چنین راهی را انتخاب کنند آن است که ارزشیابی آنها بر اساس درجه یا میزانی که مقررات را رعایت کرده اند انجام میگیرد. حال اگر مدیران بخواهند مفاهیم این مقررات و محدودیتها را تعبیر و تفسیر کنند، ممکن است رئیس آنها با این نوع تعبیر و تفسیر موافقت نکند. بنابراین، کنترلهای مدیریت نه تنها باعث میشوند که مدیران در “عمل” یا در “تصمیم گیری” افراط نکنند، بلکه به صورت مانعی برای انجام دادن وظایف عادی آنان نیز جلوه گر میشوند. این کنترلها میتوانند مانع از بروز اعمال هوشمندانه افراد و حتی مانع سازگاری مبتنی بر عقل سلیم آنان با واقعیت ها در سازمان شوند یا موجبات تنزل منزلت مدیران را در نزد مرئوسان، فراهم آورند. دلیل این رویداد آن است که غالباً افراد تحت نظارت یک مدیر متوجه میشوند که اختیار واقعی در دست فرد دیگری جز مدیر آنان است.

اعمال کنترل به وسیله ی مدیریت

  ساز و کارهای سه گانه ای که در فوق به آنها اشاره شد، یعنی،
(1)”ساخت سازمانی”
(2)”رهبری متضمن دستور”
(3)”کنترلهای مدیریت”،

قسمتی از استخوان بندی و تار و پود مدیریت جدید هستند. یکی از اثرات این سازوکارها (مکانیزمها) این است که هر چند سازمانها به افرادی نیاز پیدا می کنند که از نظر خواستها، آمال و آرزوها با یکدیگر متفاوت هستند، ولی لازم است شیوه ی عمل آنها یکسان باشد. در نظام صنعتی جدید، غالباً نحوه ی رفتار افراد توسط فردی که در راس قرار گرفته است، و نه بر اساس آنچه فرد قادر به انجام دادن آن میباشد و حتی نه بر اساس آنچه فرد باید در جهت منافع سازمان انجام دهد، دیکته می شود.

به نظر آرجریس، این نوع “هم شکلی” یا “یکنواختی” رفتار و عمل افراد در سازمان، به هیچ وجه نشان دهنده ی کارایی فرد یا سازمان نیست، بلکه موجبات اتلاف بیش از حد “وقت” ، “توانایی ذهنی افراد” ، “پول” و همچنین “سرمایه” سازمان را فراهم می آورد. هزینه های پنهانی این نوع شیوه ی عمل کارکنان یک سازمان که ضمناً بر آنها تحمیل شده است، بسیار زیاد میباشد. غیبت و ترک خدمت کارکنان، بی تفاوتی آنها، سانحه آفرینی کارکنان در محیط کار و پایین آوردن میزان (استاندارد) کار توسط کارکنان، سود سازمان را کاهش میدهد.

 

نویسنده: دکتر اعتماد هژبرالساداتی