آخرین باری که با مدیران خود در مورد ارتقا استعدادهای سازمانی بر اساس عملکرد کارکنان صحبت کرده اید ، چه زمانی بوده است؟
امروزه در بسیاری از سازمان ها، شایسته سالاری یک اصل اساسی است که تصمیمات پیرامون استعداد و عملکرد کارکنان را اثر بخش می کند و غالباً باید بر این باور بود که فرصت هایی برای رشد و توسعه را تضمین کند. و این اصل ریشه در این دارد که افراد بر اساس توانمندی ، استعداد و آموزش مناسب قابل ارتقاء می باشند . جاه طلبی ، سخت کوشی و پشتکار فردی ، به عنوان وسیله مناسب موفقیت ، عنوان می شود . رسالت رهبرسازمان ایجاد رابطه مستقیم بین لیاقت و موفقیت است .
تصور کنید گروهی از ورزشکاران در حال مسابقه 100 متر هستند. یک گروه در حال دویدن سرعت 100 متر و گروه دیگر در همان مسابقه مواجه با موانع “نامرئی” هستند. فاصله و خط پایان یکسان است و برای تماشاگران نتیجه (یعنی چه کسی ابتدا از خط پایان عبور می کند) تعیین کننده پیروزی و باخت است. اما در این حالت ، آیا واقعاً خط پایان می تواند شاخص موفقیت باشد؟ یا ممکن است نیروهای دیگری در بازی باشند که موفقیت را امکان پذیر می کنند؟ تحقیقات نشان می دهد که شواهدی از پیشرفت نامتناسب برخی از گروه ها نسبت به گروه های دیگر وجود دارد. وقتی لیاقت را اینگونه تعریف می کنید که چقدر سریع به خط پایان می رسید ، از عوامل و موانعی (قابل مشاهده یا نامرئی) که برخی از گروهها برای رسیدن به آنجا مجبور شده اند عبور کنند ، چشم پوشی می کنید، ارزیابی ناعادلانه صورت گرفته است . نکته اصلی این است که تشخیص دهیم موانع برای برخی وجود دارد و مزایای آن برای برخی دیگر وجود دارد ،که به نوبه خود قضاوت به نتیجه را تحت تأثیر قرار می دهد.
گاهی اوقات ، این نحوه و نوع شروع است که تمایل به تفاوت نسبت به خط پایان دارد. وقتی به یک زمینه کاری فکر می کنیم ، با ردیابی چرخه عمر کارمند ، این اهمیت جدیدی پیدا می کند. هنگام استخدام ، استخدام کنندگان معمولاً به دنبال سوابق کامل ، صلاحیت ها و توصیه های قوی رهبران هستند که از سرمایه اجتماعی استفاده می کنند. اما کسانی که عزم خود را برای موفقیت به رغم ناملایمات ، از طریق پشتکار ، تلاش و پایداری نشان داده اند ، شناسایی و ارزیابی کرده ایم ؟ این عدم شناسایی یک عارضه و آسیب سازمانی است که غربالگری مناسبی در سازمان وجود ندارد و حتی در ساختار سازمانی تعریف نشده است . وقتی از الگوها و الگروریتم های نامناسب برای ارزیابی استفاده می کنیم ، کارکنان و افراد بیشعور ( باهوش منفعت طلب فردی ) سازمان همیسه جایگاه خود را در این ارزیابی اشتباه ارتقاء می دهند اما سازمان همچنان دچار رکود و رخوت است و مدیران دلخوش به ارزیابی هایی که نمی دانند عامل خلق عارضه هستند . این می تواند تعصبات موجود را تکرار کرده و خطر آسیب را برای برخی از گروه ها که ممکن است تجارب لازم را داشته باشند اما مهارت های سنتی را ندارند ، شدت دهد. حتی اگر این افراد خود را به محل کار برسانند ، در غیاب فرهنگ فراگیر سازمانی پویا ، می تواند تلاش کند تا بیشتر از مشارکت آنها چشم پوشی کند.
به طور گسترده ای گزارش شده است که رهبران غالباً کسانی را استخدام می کنند که نگرش ها ، رفتارها و ویژگی های آنها با آنها مشترک است. این یک سوگیری ، مشابهت را تشدید می کند و تصمیمات برای انتخاب نامزد را تحت عنوان “تناسب شغلی” یا “فرهنگ متناسب” توجیه می کند. این نوع استخدام می تواند سازمانی به دور از تعارض سازنده را خلق کند که در انجام پروژه های کاری ایده ها و خلاقیت های سازمانی را بصورت ناخودآگاه محدود و محدودتر کند . متاسفانه رهبران می توانند همراه با توهم شایسته سالاری و فقدان ذهنیت آگاهانه فراگیر ، به این سوگیری ها غیرقابل شناسایی عمل کنند و به نابرابری سیستماتیک تری در محل کار کمک کنند.
این تعصبات موانعی ایجاد می کند که ممکن است آشکار نباشد ، اما با این وجود نامزدهای اقلیت را از استخدام یا ارتقا به سطوح ارشد بالاتر محدود و یا حدف می کند. حتی وقتی کاندیداهای گروه های حاشیه ای استخدام می شوند ، در غیاب یک فرهنگ فراگیر ، آنها انواع ظریف تری از تبعیض از جمله حذف از بحث های انتقادی را تجربه می کنند ، دسترسی محدودی به تصمیم گیرندگان یا مربیان / حامیان مالی دارند و روابط پراکنده ای با اعضاء سازمان دارند ، و مدیران در کنار هم و با هم، نا خودآگاه با روشهای سنتی ،بستر فعالیت استعدادها را مسدود می کنند و خطر این را دارد که در سازمان هایی که شایسته سالاری یک اصل مهم است و باید به آن افتخار کرد ،استعداد ها رصد نشوند. علاوه بر این ، برای مقابله با چنین تبعیضی ، افراد اختلافات خود را کاهش می دهند و حتی ویژگی های اکثریت را ( هرچند به اشتباه و فقط برای بقاء ) برای “جا افتادن” اتخاذ می کنند. اما هنگامی که کارمندان از ویژگی متمایز و خلاق خود برای ادغام با استانداردهای اکثریت غالب سازمان صرف نظر می کنند ،سازمان ها نمی توانند از دیدگاه های منحصر به فرد کارکنان خود استفاده کنند و تأثیر مثبت داشتن تعدد افکار و ایده های خلاقانه ،در تیم کاهش می یابد . بنابراین ، شایسته سالاری به عنوان صفحه ای نامرئی برای حفظ وضع و نظم موجود اکثریت مسلط ، عمل می کند و نمی تواند نگاهی انتقادی به موانعی که می تواند چالش ها و تعارض های مناسب ایجاد کند ، داشته باشد . برای رهبرانی که می خواهند از پتانسیل متنوع کارکنان خود استفاده کنند ، و فرهنگ فراگیر چالاکی را پرورش دهند ، شایسته سالاری دروغین می تواند به سد کمکی تبدیل شود که می تواند تلاش های متنوع و فراگیر را به بن بست برساند.شایسته سالاری دروغین به عنوان صفحه ای نامرئی برای حفظ وضع موجود و نظم موجود اکثریت مسلط عمل می کند و از نگاه انتقادی موانعی که می تواند چالش های نامتناسب با این فرهنگ را ایجاد کند ، کوتاهی می کند.
اما آیا شایسته سالاری بر نحوه ارتقاءرهبران ما نیز تأثیر دارد؟
تناقض شایسته سالاری نشان می دهد وقتی ارزش های اصلی یک شرکت بر شایسته سالاری تأکید می کند ، افرادی که در پست های مدیریتی قرار دارند پاداش های پولی بیشتری یا نتایج شغلی مطلوبی را به کارمندان مرد خود در مقایسه با زنان کارمند با همان سطح ،اعطا می کنند ،. وقتی رهبران بر شایسته سالاری متمرکز هستند ، این فرض ایجاد می شود که معیارهای عینی شایستگی و انصاف در تصمیمات مدیریت استعداد وجود دارد. . وقتی رهبران استعداد خود را فقط از دریچه شایسته سالاری واقعی ارزیابی می کنند ،این احساس بی طرفی ، رهبر را تقویت می کند و آگاهی آنها را از تعصبات شناختی که می تواند به عنوان معیارهای عینی موفقیت تلقی شود ، کاهش می دهد. وقتی عارضه های واقعی ردیابی نشود و ارزیابی های سنتی همچنان در سازمان مورد استفاده قرار گیرد ، می تواند پیامدهای بزرگتری را به همراه داشته باشد زیرا رهبران تعصب را به سمت تصمیمات هدایت می کنند که بر پیشرفت حرفه ای طولانی مدت برای خود رهبر و دیگران تأثیر منفی می گذارد.
اصول شایسته سالاری واقعی در مورد برابری بین گروه ها است ، نگاه عمیق تر به رفتار و عملکرد فردی و گروهی سازمان و عادلانه که در پی آن وفاداری سازمان شکل خواهد گرفت . عدالت در واقع به رسمیت شناختن نقاط شروع نابرابر و ایجاد فرایندهایی است تا اطمینان حاصل شود که افراد دارای زمینه های مختلف و متنوع و با دیدگاهای حتی انتقادی می توانند به طور موثر رقابت کنند ، به فرصت های توسعه ، کمک و رشد دسترسی داشته باشند ، بدون اینکه از هویت خود چشم پوشی کننداغلب سازمان ها فرصت های رشد و توسعه را از دست می دهند چون شایسته سالاری دروغین در سازمان حاکم است و این می تواند زنگ خطر باشد و همان چیزی است که به ما امکان می دهد تمرکز خود را برای شناسایی برابری امکان حضور استعداد های سازمانی را بیشتر کنیم که در حال حاضر تأثیر منفی داشته است و نتایج تعیین کننده آینده را مشخص کنیم.
رهبران و سازمان ها برای ایجاد محل های کار عادلانه چه کاری می توانند انجام دهند؟
مهارت های لازم برای موفقیت در حال حاضر و مورد نیاز برای آینده را دوباره تعریف کنید.
استفاده از اقدامات عینی تر و کاربردی تر برای استخدام و توسعه فردی کارکنان ، مانند شناسایی بالقوه برای ارزیابی اقدامات موجود در عملکرد یا تجربه گذشته ، احتمال شناسایی نامزدهای مناسب برای نیازهای فعلی و موفقیت آینده یک سازمان را افزایش می دهد. تعریف مهارت های مورد نیاز برای پیشرفت در آینده و جستجوی نامزدهایی که آنها را برآورده کنند ، تعصب را کاهش داده و ارزیابی کارکنان را بر اساس توانایی آنها در هدایت اهداف کوتاه مدت و بلند مدت افزایش می دهد. کالیبراسیون کردن تصمیمات ارزیابی با کارشناسان خارجی و چندین ذینفع نیز می تواند چالش های جدیدی برای ارزیابی و انتخاب نیروی های مستعد را در سازمان ایجاد کند ، مدیران در این مواقع باید با خویشتنداری بیشتری نسبت به این تعارض و تحول رفتار کنند ، البته اگر تمایل به بقاء و رشد سازمانی دارند
نظریه دروغین شایسته سالاری
یکی از پیروزیهای دوره صنعتی این بود که ما متوجه شدیم که لازم نیست سازمانها بر اساس ویژگیهای دمدمی مزاجی مانند قدرت ، تجاوز به نفس ، فضل و لطف اداره شوند. ما می توانیم نظم منطقی را به مشاغل خود تحمیل کنیم – سلسله مراتبی منطقی و منظم از نقش ها و مسئولیت ها ، محافظت شده توسط قوانین غیر قابل تخریب ، هدایت شده توسط واقعیت های رقابت در بازار ، سازمان را به بهترین شکل و کمترین چالشهای حاشیه ای مدیریت و راهبری کنیم .
سلسله مراتب به علاوه شایسته سالاری برابر با کیفیت و کارایی است ، درست است یا اشتباه ؟
در نوعی از شایسته سالاری که شرکت ها سعی در اجرای آن دارند ، مردم به صورت خطی پیشرفت می کنند که ممکن است بهترین یک واحد از متوسط یک واحد دیگر دارای ویژگی های کمتر باشد که با هم برای رضایت مشتری دچار تعارض می شوند .
این روش به سه دلیل جمع نمی شود:
1- هیچ زمینه ای برای یادگیری فراهم نمی کند:
این نشان می دهد که افراد هرگز نمیتوانند نمرات خود را تغییر دهند و بهتر باشندو این کاملا نادرست است. حتی اگر در ابتدا در یک نقش جدید صالح نباشیم ، معمولاً در سازمان آویزان آن هستیم و طی مدت حضور با فراگیری تقلیدی پیشرفت متوسط ناپایدار خواهیم داشت . اما برای رشد واقعی مهارت های رهبری را باید کارکنان معمولی در کنار کاریزماتیک ترین افراد نیز یاد بگیرند.
2- مدیر سازمان این واقعیت را نادیده می گیرد که ارزش یا استعداد ما به شرایط بستگی دارد:
قبایل بومی آمریکا اغلب رئیسان مختلفی برای صلح و جنگ داشتند. اما برای پست های سازمانی ، خواستار افراد مناسب نیستیم و فقط برای فرار از زمان ، به استخدام های اشتباه و استقرار افراد در جایگاه ، پست یا شغل اشتباه اقدام می کنیم . پیشرفت سازمان براساس اصل مدیریت استعدادها بنا شده است ، افراد گاها ارتقا و گاها دچار تنزل درجه خواهند شد که این امر خود یک اقدام ناکارآمد است ، سازمان باید بر اساس ارزیابی های مدون و تحلیل استعدادهای درون سازمانی ، با تغییر پست و شغل از پتانسیل بالای فکری و خلاقیت کارکنان در جهت پیشرفت بهره بگیرد .
3- در مقیاس لیاقت نمی توانید ارزش شخص را به یک حرف یا عدد واحد کاهش دهید:
ما می دانیم که A برای رهبری ، B برای مدیریت میانی و C برای موقعیت های پایین تر مناسب هستند ، آیا این درست است؟ برخی ممکن است اعتراض کنند که این بسیار پیچیده تر از آن است – که مدیران منابع انسانی می توانند انواع ابزارهای ارزیابی استعداد و مدل های شایستگی را برای هدایت افراد بهشغل هایی که مناسب آنها است ، به کار گیرند. اما در واقع چه اتفاقی می افتد؟ برخی از کمیته ها یا نمایندگان به انبوه داده های مربوط به دسته ای از افراد نگاه می کنند و همه آنها را برای تصمیم گیری های ساده A بهتر از B در می آورند. جک ، که ترفیع می گیرد ، در سطوح سازمانی برتر از جیل است. در همین حال ، “شکست” جیل بیچاره ممکن است مدتها بعد به او بچسبد.
آیا در یک سازمان معمولی ، مثلاً 15000 نفری ، آیا فقط یک آلفای مجاز ، 6 بتا ، 40 گاما ، 300 دلتا ، 2000 اپسیلون و 13000 امگا وجود دارد ؟ نه ، نه ، شما اعتراض می کنید ، این نحوه کار نیست. این صرفاً یک بازار برای سرمایه انسانی کمیاب است .
به یاد داشته باشید تصمیمات شایسته وسیله ای برای ایجاد انگیزه هستند.
وجود شایسته سالاری دروغین و ناکارآمد باعث می شود که یک مدیر به رئیس خود نگاه کند و تعجب کند که چگونه این شخص بر من اختیار دارد؟ او به وضوح برتر از من نیست. او به خودش می گوید: چرا باید بیش از حد لازم به این شخص کمک کنم؟ او جایگاه و پاداش دارد. بگذارید بدون کمک من ارزش خود را ثابت کند.
سپس مدیر به برخی از زیردستان خود نگاه می کند و تعجب می کند که آنها واقعاً چقدر خوب هستند؟ برخی چنان استعداد دارند که مدیر احساس ناامنی و دفاعی می کند. او شروع به مراقبت از افرادی می کند که او را خلع می کنند ، آنها را در فاصله دور نگه می دارد و حتی اطمینان حاصل می کند که وظایف آنها به آنها اجازه درخشش نمی دهد.
سرانجام ، مدیر به خودش نگاه می کند و می پرسد آیا من واقعاً به اندازه کافی برای موقعیتی که در آن قرار دارم خوب هستم؟ راه مبارزه با این نوع تردید وجودی این است که مطمئن شوید همیشه فوق العاده مشغول انجام کار هستید و ارزش خود را به کسی که شما را ارزیابی و تماشا می کند ثابت کنید. بنابراین مدیر هر جا که بتواند ادعا می کند اعتبار موفقیت های پیرامونش را دارد. او تمام وقت خود را صرف تلاش برای متقاعد کردن رئیسان خود می کند که چقدر حضور و وجودش ضروری است.
نظریه دروغین شایسته سالاری مدیران زیادی را به خود می بیند که بیش از توانایی های خود به تلاش برای اثبات خود می پردازند و بخش کوچکی از وقت خود را صرف ایفای نقش اصلی رهبری خود می کنند ، یعنی کمک به ارائه بهترین ها در دیگران (از جمله روسای خود).
ما نمی توانیم سلسله مراتب را به طور کامل لغو کنیم. اما لازم نیست اجازه دهیم ذهن ما را با مفاهیم درهم و برهم در مورد خصوصیات انسانی و چگونگی بهترین استفاده از آنها آلوده شود.
تئوری شایسته سالاری موفق و کارآمد تصدیق می کند که همه ما استعداد و انگیزه های متعددی داریم. و اینکه همه ما می توانیم در بیشتر نقش هایی که قرار گرفته ایم یاد بگیریم و بهبود ببخشیم و توسعه یابیم هرچقدر که این پیشرفت و توسعه از فردی به فرد دیگر دارای سرعت و کیفیت متفاوتی است .
تئوری شایسته سالاری موفق و کارآمد تشخیص خواهد داد که ما در دنیایی پویا و نامطمئن زندگی و کار می کنیم. برای بهره وری مطلوب ، انگیزه و رفاه ، ما باید به طور مداوم تناسب توانایی های خود را با موقعیت های خود بررسی کنیم و تنظیماتی را انجام دهیم.
و تشخیص خواهد داد که ایجاد شبکه ای از افراد با استعداد بیشتر از یک ساختار هرمی – مسطح با فرصت های گسترده برای پاداش ، برای سازمان ها به طور فزاینده ای موثر است.
گوگل ، WH Gore ، Opticon، Chapparal Steel با موفقیت در فرهنگ های کار تیمی و تیم سازی ، سلسله مراتب بر اساس توانمندی و پروژه های خود سازماندهی و خودجوش را تجربه کرده اند. اگرچه برای بسیاری از شرکت های دیگر ، این نوع انعطاف پذیری ارگانیک یک رویای دور از دسترس است.
دور ، بله ، اما دستیابی به آن قطعاً ممکن است.
ترجمه و تالیف : اعتماد هژبرالساداتی
منبع : نایجل نیکلسون
https://www.ysc.com/news/meritocracy
