کلید یک سازمان موفق، داشتن فرهنگ مبتنی بر مجموعه ای از باورهای کاملاً محکم و مشترک است که توسط استراتژی و ساختار پشتیبانی می شوند. هنگامی که یک سازمان دارای فرهنگ قوی است ، سه اتفاق رخ می دهد: کارمندان می دانند که چگونه مدیریت عالی می خواهد آنها به هر موقعیتی پاسخ دهند ، کارمندان معتقدند که پاسخ مورد انتظار مناسب است و کارمندان می دانند که به دلیل نشان دادن ارزشهای سازمان پاداش خواهند گرفت.
HR( منابع انسانی ) نقشی حیاتی در تداوم یک فرهنگ قوی در سازمان را دارد ، شروع با جذب و انتخاب متقاضیانی که عقاید سازمان را داشته و در آن فرهنگ رشد می کنند، انجام خواهد شد . HR ( منابع انسانی ) همچنین برنامه های جهت گیری ، آموزش و مدیریت عملکرد را توسعه می دهد که ارزش های اصلی سازمان را ترسیم و تقویت می کند و تضمین می کند که پاداش و شناخت مناسب به کارکنانی می رسد که واقعاً ارزش ها را درک و محقق می کنند.
این مقاله شامل موضوعات زیر است:
- اهمیت داشتن فرهنگ سازمانی قوی.
- نقش منابع انسانی در پرورش فرهنگ با عملکرد بالا.
- تعاریف فرهنگ سازمانی.
- عواملی که فرهنگ سازمان را شکل می دهند.
- ملاحظات در ایجاد و مدیریت فرهنگ سازمانی.
- منابع انسانی برای اطمینان از تداوم و موفقیت فرهنگ سازمان.
- ارتباطات ، معیارها ، حقوقی ، فناوری و مسائل جهانی مربوط به فرهنگ سازمانی.
مقدمه:
فرهنگ یک سازمان شیوه مناسب رفتار در درون سازمان را تعریف می کند. این فرهنگ شامل اعتقادات و ارزشهای مشترکی است که توسط رهبران تاسیس شده و سپس از طریق روشهای مختلف برقراری ارتباط ، تقویت می شود و در نهایت با ادراک ، رفتار و درک کارمندان شکل می گیرد. فرهنگ سازمانی زمینه را برای هر کاری که بنگاه اقتصادی انجام می دهد ، تعیین می کند. از آنجا که صنایع و شرایط به طور قابل توجهی متفاوت هستند ، الگوی فرهنگی متناسب با همه وجود ندارد که پاسخگوی نیازهای همه سازمانها باشد.
فرهنگ قوی یک وجه مشترک و یا مزیت رقابتی در میان موفق ترین شرکت ها است. همه در مورد اولویت های فرهنگی در رأس اتفاق نظر دارند و این ارزش ها نه بر افراد بلکه بر سازمان و اهداف آن متمرکز است. رهبران در شرکت های موفق هر روزه با فرهنگ سازمانی خود زندگی می کنند و از راه و رسم خود می کوشند تا هویت فرهنگی خود را به کارمندان و همچنین استخدام های احتمالی جدید منتقل کنند. آنها درباره ارزشهای خود و چگونگی تعریف این ارزشها از سازمانهایشان و نحوه عملکرد سازمانها واقف هستند.
برعکس ، یک فرهنگ بی اثر می تواند سازمان و رهبری آن را سقوط دهد. کارمندان بی اشتغال ، گردش مالی بالا ، روابط ضعیف با مشتری و سود کمتر ، نمونه هایی از چگونگی تأثیر منفی فرهنگ غلط بر سطوح پایین تر است.
رفتار کارکنان در سازمان مملو از مسائل فرهنگی است. حتی فرهنگ های سازمانی که به خوبی کار کرده اند نیز ممکن است پس از ادغام به یک فرهنگ ناکارآمد تبدیل شوند. تحقیقات نشان داده است که از هر سه ادغام دو مورد به دلیل مشکلات فرهنگی با شکست مواجه می شوند. تلفیق و تعریف جدید فرهنگ ها و سازش اختلافات بین آنها ، بستر مشترکی برای آینده ایجاد می کند. در سال های اخیر ، سرعت سریع ادغام خرده فرهنگ ها ، روند تلفیق مشاغل را تغییر داده است. تمرکز در ادغام از فرهنگ های ترکیبی دور شده و به سمت دستیابی به اهداف خاص تجاری پیش رفته است. برخی از کارشناسان بر این باورند که اگر در هنگام ادغام خرده فرهنگ ها ، برنامه و دستور کار مناسب تجاری وجود داشته باشد ، فرهنگ سازمانی قوی به طور طبیعی توسعه می یابد.
مورد تجاری:
اگر فرهنگ سازمانی قصد دارد عملکرد کلی سازمان را بهبود بخشد ، باید این فرهنگ یک مزیت رقابتی استراتژیک ایجاد کند و باورها و ارزش ها باید به طور گسترده ای تقسیم شده و کاملاً مورد حمایت قرار گیرند. یک فرهنگ قوی می تواند مزایایی مانند افزایش اعتماد و همکاری ، اختلاف نظر کمتر و تصمیم گیری کارآمدتر را به همراه داشته باشد. فرهنگ همچنین یک مکانیسم کنترل غیررسمی ، احساس قوی ، شناخت سازمان و درک مشترک بین کارکنان درباره آنچه مهم است فراهم می کند. کارمندانی که سازمانهای آنها فرهنگهای کاملاً مشخصی دارند نیز می توانند رفتارهایشان را در محل کار توجیه کنند زیرا این رفتارها متناسب با فرهنگ است.اتخاذ رفتارهای ناهنجار و فرهنگهای سمی در محل کار ، کارگران و سود شرکت را آزار می دهد.
رهبران شرکت ها نقشی اساسی در شکل گیری و تداوم فرهنگ سازمانی دارند. اگر مدیران اجرایی ،خود ، منطبق با فرهنگ سازمانی نباشند ، غالباً در شغل خود شکست می خورند یا به دلیل تناسب اندک ، کار را ترک می کنند. در نتیجه ، وقتی سازمانها مدیران جدید را استخدام می کنند ، این افراد باید هم مهارتهای لازم را داشته باشند و هم توانایی تطبیق پذیری با فرهنگ شرکت را داشته باشند.
نقش منابع انسانی:
فرهنگ نقش مهمی در موفقیت سازمان دارد. بنابراین ، رهبران منابع انسانی و سایر اعضای تیم منابع انسانی باید فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا را پرورش دهند.رهبران منابع انسانی مسئول ارزیابی و نظارت بر مدیریت فرهنگ سازمانی هستند که مزیت رقابتی و کانون اصلی تلاش های سازمان است . برای اینکه رهبران منابع انسانی بر فرهنگ تأثیر بگذارند ، باید با مدیریت ارشد همکاری کنند تا فرهنگ سازمانی چگونه باشد. تفکر و برنامه ریزی استراتژیک باید فراتر از رسیدن به اهداف تجاری باشد و با تمرکز بیشتری بر ارزشمندترین دارایی یک سازمان و افراد آن تمرکز کند.منابع انسانی به عنوان “مراقب” فرهنگ سازمانی توصیف شده است. در انجام این نقش اساسی ، همه اعضای تیم منابع انسانی باید به ساخت و مدیریت یک فرهنگ قوی کمک کنند بنابراین منابع انسانی باید :
- الگوی اعتقادات سازمان باشد.
- تقویت ارزشهای سازمانی را انجام دهد.
- اطمینان از تعریف ، درک و عمل به اخلاق سازمانی.
- فعال کردن کانال های ارتباطی و بازخورد دو طرفه.
- تعریف نقش ها ، مسئولیت ها و پاسخگویی ها.
- ارائه یادگیری و آموزش مداوم.
- حفظ سیستم های پاداش و شناخت خرده فرهنگ ها .
- تشویق توانمند سازی تیم ها.
- ارتقا محیط کار برای مشتری تأمین کننده.
- شناخت و حل مشکلات و مسائل فردی و سازمانی.
فرهنگ سازمانی چیست؟
برای اینکه متخصصان منابع انسانی هرگونه تأثیری در فرهنگ داشته باشند ، ابتدا باید درک کاملی از فرهنگ به معنای کلی و فرهنگ خاص سازمان خود داشته باشند. در عمیق ترین سطح ، فرهنگ سازمان بر اساس مقادیر مشتق شده از مفروضات اساسی در موارد زیر است:
طبیعت انسان:
آیا افراد ذاتاً خوب هستند یا بد ، تغییر پذیرند یا ثابت قدم ، فعال یا واکنش پذیرند؟ این فرضیات اساسی منجر به باورهایی در مورد چگونگی تعامل کارکنان ، مشتریان و تأمین کنندگان و نحوه مدیریت آنها می شود.
رابطه سازمان با محیط خود:
سازمان چگونه تجارت و بازر هدف و مشتریان منتخب خود را تعریف می کند؟
احساسات:
کدام احساسات را باید در مشتریان درون سازمانی و برون سازمانی ترغیب کرد و کدام را سرکوب کرد؟
اثربخشی:
چه معیارهایی نشان می دهد که سازمان و مولفه های مختص آن عملکرد خوبی دارند؟ یک سازمان تنها زمانی موثر خواهد بود که فرهنگ آن توسط یک استراتژی مناسب تجاری و ساختاری مناسب باشد که هم برای تجارت و هم برای فرهنگ مورد نظر، مناسب باشد.فرهنگ مفهومی مبهم است و غالباً جنبه ای تعریف نشده از سازمان است. اگرچه ادبیات گسترده دانشگاهی در رابطه با موضوع فرهنگ سازمانی وجود دارد ، اما تعریفی که از فرهنگ پذیرفته شود وجود ندارد. در عوض ، ادبیات نظرات مختلفی را در مورد فرهنگ سازمانی بیان می کند.
فرهنگ سازمانی می تواند به روش های مختلفی از جمله رفتارهای رهبری ، سبک های ارتباطی ، پیام های داخلی و جشن های سازمانی خود را نشان دهد. با توجه به اینکه فرهنگ عناصر بسیاری را شامل می شود ، جای تعجب نیست که تمام اصطلاحات توصیفی، فرهنگ های خاص، بسیار متفاوت است. برخی اصطلاحات معمولاً برای توصیف فرهنگها شامل مهربانی، مشتری مداری ، خلاقانه ، سرگرم کننده ، اخلاقی ، تحقیق محور ، فناوری محور ، فرآیند محور ، سلسله مراتبی ، خانواده پسند و ریسک پذیر است.
از آنجا که تعریف فرهنگ دشوار است ، سازمانها ممکن است ،در حفظ ثبات پیامهای خود، در مورد فرهنگ مشکل داشته باشند. همچنین ممکن است برای کارمندان شناسایی و برقراری ارتباط در مورد ناهنجاری و ناسازگاریهای فرهنگی درک شده، برایشان دشوار باشد.
عواملی که فرهنگ یک سازمان را شکل می دهد:
رهبران سازمانی غالباً در مورد طبیعت غیرمعمول فرهنگ سازمان های خود صحبت می کنند ، و معمولا در حوزه کاری خود تمرکز دارند. اما سازمان هایی مانند دیزنی و نوردستروم که به دلیل فرهنگ های منحصر به فرد خود شهرت زیادی دارند ، نادر هستند.
بیشتر فرهنگهای شرکتی با یکدیگر تفاوت چندانی ندارند. حتی سازمان های موجود در صنایع مختلف مانند تولید و مراقبت های بهداشتی تمایل دارند که یک هسته مشترک از ارزش های فرهنگی را داشته باشند. به عنوان مثال ، بیشتر شرکت های بخش خصوصی خواهان رشد و افزایش درآمد هستند. بیشتر آنها تلاش می کنند تیم محور باشند و نگرانی دیگران را نشان دهند. بیشتر آنها از آرامش رانده می شوند ، زیرا آنها برای دلار و سهم بازار رقابت می کنند. برخی از ویژگی های فرهنگی که بیشتر سازمان ها را متمایز می کند شامل موارد زیر است.
ارزش ها:
در قلب فرهنگ سازمانها معمولاً ارزشهای مشترک وجود دارد. هیچ کدام درست یا غلط نیست ، اما سازمانها باید تصمیم بگیرند که بر کدام ارزشها تأکید خواهند کرد. این مقادیر مشترک شامل موارد زیر است:
- جهت گیری نتیجه : تأکید بر دستاوردها و نتایج.
- جهت گیری کارکنان: اصرار بر انصاف ، تحمل و احترام به فرد.
- جهت گیری تیمی : تأکید و پاداش همکاری.
- توجه به جزئیات : ارزیابی دقیق و نزدیک شدن به موقعیت ها و مشکلات به صورت تحلیلی.
- ثبات : تأمین امنیت و پیروی از سیری قابل پیش بینی.
- نوآوری : تشویق به آزمایش و ریسک پذیری.
- چالاکی : تحریک روحیه شدید رقابتی.
درجه سلسه مراتب مراتب:
اقتدار سازمان به کیفیت و ارزش درجه سلسله مراتب و میزان ارزشی سازی سازمان برای کانالهای رسمی درون سازمانی استوار است. سه سطح متمایز از سلسله مراتبوجود دارد
سطح یک یا “بالا” هستند :
دارای ساختار سازمانی کاملاً مشخص و انتظار کار کارکنان از کانال های رسمی.
سطح دو یا “متوسط” :
دارای ساختاری تعریف شده اما مقبولیتی که افراد اغلب خارج از مجاری رسمی کار می کنند.
سطح سه و یا “کم” :
دارای شرح وظایف آزادانه تعریف شده و پذیرش اینکه کارکنان اقتدارسازمان را به چالش می کشند.سازمان با سطح سلسله مراتب بالا تمایل دارد رسمیت بیشتری داشته باشد و حرکت آن کندتر از سازمانی با سطح سلسله مراتب پایین است.
درجه فوریت:
درجه فوریت تعیین می کند که سازمان به چه سرعت می خواهد تصمیم گیری و نوآوری را ایجاد کند. برخی از سازمان ها درجه اضطراری خود را انتخاب می کنند ، اما برخی دیگر از طریق بازار به آنها فشار می آورند.فرهنگی با سطح فوریت بالا نیاز به پیشبرد سریع پروژه ها و نیاز زیاد برای پاسخگویی به بازار در حال تغییر دارد.سطح متوسط فوریت پروژه ها را با سرعتی منطقی پیش می برد.سطح پایین فوریت به این معنی است که افراد به آرامی و به طور مداوم کار می کنند ، کیفیت را بیش از کارایی ارزیابی می کنند. سازمانی با فوریت بالا تمایل به سرعت بالایی دارد و از یک سبک مدیریتی قاطع پشتیبانی می کند. سازمانی با فوریت پایین متمایل به فرآیند بوده و از سبک مدیریتی فرآیند محور بیشتر پشتیبانی می کند.
جهت گیری مردمی یا وظیفه گرایی:
سازمانها معمولاً روش غالب، در ارزیابی افراد و وظایف را دارند. سازمانی با گرایش قوی به افراد ، هنگام تصمیم گیری افراد را در درجه اول قرار می دهد و معتقد است که افراد عملکرد و بهره وری سازمان را هدایت می کنند. سازمانی با داشتن وظیفه قوی تمایل دارد هنگام تصمیم گیری وظایف و فرایندها را در درجه اول قرار دهد و معتقد است که سبک اتخاد شده کارآیی ، کیفیت عملکرد و بهره وری سازمان را هدایت می کند.برخی از سازمان ها ممکن است افراد و جهت گیری های کاری خود را انتخاب کنند. اما دیگران ممکن است مجبور باشند جهت گیری خود را با ماهیت صنعت ، مسائل تاریخی یا فرایندهای عملیاتی خود متناسب کنند.
جهت گیری عملکردی:
هر سازمانی بر برخی از مولفه های عملکردی تأکید می کند. نمونه هایی از جهت گیری های عملکردی می تواند شامل بازاریابی ، عملیات ، تحقیق و توسعه ، مهندسی یا خدمات باشد. به عنوان مثال ، یک سازمان نوآور معروف به تحقیق و توسعه ممکن است جهت گیری عملکردی خود را به سمت تحقیق و توسعه داشته باشد. یک شرکت گردشگری ، بسته به انتخاب های تاریخی و تعریف آن در بازار ، ممکن است بر روی عملیات یا خدمات تمرکز کند.
خرده فرهنگ های سازمانی:
هر سازمانی علاوه بر فرهنگ غالب می تواند ترکیبی از خرده فرهنگ ها را داشته باشد. خرده فرهنگ ها در میان گروه ها یا افرادی وجود دارند که ممکن است آداب و رسوم خاص خود را داشته باشند ، اگرچه در بقیه اعضای سازمان مشترک نیستند ، اما می توانند ارزش های اصلی سازمان را تعمیق و تأکید کنند. خرده فرهنگ ها نیز می توانند مشکلات جدی ایجاد کنند.
به عنوان مثال ، فرهنگ های منطقه ای اغلب با فرهنگ کلی که رهبری عالی که سعی در القای آن دارند ، متفاوت هستند. شاید چالاکی که در یک منطقه معمول است ، ممکن است با فرهنگ تأکید بر تیم سازی همخوانی نداشته باشد. یا ممکن است فرهنگ ملی بر سلسله مراتب تأکید کند و انتظار داشته باشد کارکنان در برابر اقتدار تعظیم کنند ، با فرهنگی که حول برابری بنا شده باشد ، دچار مشکل شود. مدیران و متخصصان منابع انسانی باید این اختلافات را تشخیص دهند و مستقیماً آنها را برطرف کنند.
ایجاد و مدیریت فرهنگ سازمانی:
یک فرهنگ سازمانی تمایل به ظهور، زمان نیاز دارد ، که توسط رهبری سازمان و با توجه به اقدامات و ارزشهایی که به موفقیتهای قبلی کمک کرده اند شکل می گیرد. فرهنگ شرکت را می توان از طریق آگاهی فرهنگی رهبران سازمانی و متخصصان منابع انسانی مدیریت کرد. مدیریت یک فرهنگ تلاش متمرکز برای حفظ عناصری از فرهنگ را پشتیبانی می کند که از اثربخشی سازمانی پشتیبانی می کنند.
چگونه فرهنگ رشد می کند:
آداب و رسوم ، سنت ها ، هنجارهای رفتاری ، نمادها و روش کلی انجام کارها ، نمایانگر فرهنگ آن است. آنها همان چیزی هستند که شخص هنگام ورود به سازمان می بیند. فرهنگ سازمانی کنونی معمولاً به دلیل عواملی است که در گذشته برای سازمان خوب کار کرده اند.موسسان به طور معمول تأثیر قابل توجهی بر فرهنگ اولیه سازمان دارند. با گذشت زمان ، هنجارهای رفتاری ایجاد می شود که با ارزشهای سازمان سازگار است. به عنوان مثال ، در برخی از سازمان ها ، حل اختلافات، آشکارا و با سر و صدا با ایجاد اجماع گسترده صورت می گیرد ، در حالی که در جاهای دیگر اختلافات به صورت سلسله مراتبی و آرام پشت درهای بسته حل و فصل می شود.اگرچه فرهنگ در بیشتر سازمانها به طور طبیعی پدیدار می شود ، اما فرهنگهای قوی غالباً با فرایندی به نام “طرح اولیه ارزشها” آغاز می شوند كه شامل گفتگوی صریح با رهبران سراسر سازمان است. وقتی فرهنگ شکل گرفت ، ممکن است یک سازمان کمیته ارزشی ایجاد کند که ارتباط مستقیمی با رهبری دارد. این گروه از زنده و مناسب بودن فرهنگ مورد نظر اطمینان حاصل می کنند. برای اینکه نقشه اولیه ارزشها کارساز باشد ، سازمانها ابتدا باید افرادی را استخدام کنند که این ارزشها را دارند و صلاحیت لازم برای انجام کار را دارند.
تداوم یک فرهنگ:
مدیریت فرهنگ سازمانی با شناسایی صفات فرهنگ سازمانی یا “باورهای” یک شرکت آغاز می شود. باورها اصلی ترین فعالیتهای تجاری ، فرآیندها و فلسفه هایی هستند که مشخص می کنند چگونه یک سازمان تجارت روزمره انجام می دهد.
شناسایی این صفات – و ارزیابی اهمیت آنها با توجه به اهداف فعلی تجارت – راهی برای شروع مدیریت فرهنگ است.
سه مفهوم گسترده به شناسایی صفات خاص یک فرهنگ کمک می کند:
فرهنگ اجتماعی:
این به نقش و مسئولیت اعضای گروه اشاره دارد. تمایز طبقاتی و توزیع قدرت است که در هر گروه وجود دارد.
فرهنگ مادی:
این شامل بررسی همه چیزهایی است که افراد یک گروه ایجاد می کنند یا به آن دست می یابند و روش های کار و پشتیبانی افراد در مبادله کالا و خدمات مورد نیاز با یکدیگر.
فرهنگ ایدئولوژیک:
این با ارزشها ، اعتقادات و آرمانهای گروهی گره خورده است – چیزهایی که مردم آنها را اساسی می دانند. این شامل رهنمودهای عاطفی و فکری حاکم بر وجود و تعاملات روزمره افراد است.
رهبران و متخصصان منابع انسانی در یک سازمان باید با درک اولیه ویژگیهای مشترک موجود در همه مشاغل ، به مدیریت فرهنگ نزدیک شوند. سپس ، آنها باید مراحل زیر را برای مدیریت فرهنگ سازمان خود انجام دهند:
1- باورها یا صفات رایج را شناسایی کنید ، از جمله آنها از دیدگاه فرهنگ اجتماعی ، مادی و ایدئولوژیکی یک سازمان.
2- برای ارزیابی اعتبار ، اهمیت وارزش آفزینی محصولات اصلی ، گروههایی از کارمندان را دعوت کنید – نمایندگانی از تمام سطوح ، کارکردها و مکانهای سازمان.
3-این صفات را در معرض ارزیابی دقیق ، ارزش ها و اعتقادات مشترک اساسی قرار دهید.
4-یافته ها را جمع بندی کنید و آنها را با همه شرکت کنندگان در میان بگذارید تا بینش های بیشتری را بدست آورید.
5-یک برنامه عملیاتی برای مدیریت فرهنگ ایجاد کنید. این طرح باید صفاتی را تقویت کند که از رشد شرکت یا اثربخشی سازمانی حمایت می کند و صفات صحیحی را که ممکن است باعث پیشرفت شرکت شود ، تقویت می کند.
به طور معمول ، فرضیات و عقاید مشترک از بنیانگذاران و رهبران یک سازمان سرچشمه می گیرد. از آنجا که این باورها موفقیت آمیز باشد (در غیر این صورت شرکت وجود نخواهد داشت و رهبران در موقعیت های خود نخواهند بود) ، غالباً بدون چالش باقی می مانند. با این حال ، این فرضیات و باورها ممکن است منسوخ شده و مانع موفقیت در آینده شود.
ترجمه و تالیف : اعتمادهژبرالساداتی
منبع :https://www.shrm.org
