نداشتن تفکر تفویض اختیار در سازمان‌ها
مشکل بیشتر سازمانهای خصوصی نداشتن تفکر تفویض اختیار به افراد زیر دست می باشد، که در این خصوص باید به مدیران تا حدودی هم حق داد و هم آنها را مورد نکوهش قرار داد، زیرا در بدو استخدام، تفکر شایسته سالاری ندارند و همین امر باعث می شود که این باور را در خود پررنگ تر و متمرکزتر کنند، چرا که آنها به خوبی می دانند، هیچکس بهتر از آنها و شایسته تر از آنها کارهای سازمانی را مدیریت و راهبری نخواهد کرد.
شرکتی که در دوره رشد سریع قرار دارد ( شرکتی که بعد از دوران طفولیت، به فروش خوب رسیده و تقریبا مشکل نقدینگی ندارد و با شتاب پیش می رود) ممکن است در یک معامله خرید و فروش مستغلات و یا تامین مواد اولیه و یا اعطای نمایندگی و یا فروش با حجم متفاوت، کمتر از یک هفته بیشتر از آنچه طی یکسال از تولیداتش (هر نوع خدمت یا کالا ) در آمد داشته متضرر شده و دچار مشکل شود. واکنش معمول در مقابله با اینگونه وقایع بکارگیری سیستم‌های کنترلی است. بنیانگذار در می یابد تسلط خود را از دست داده است.
میزان بیش از حد مرجوعی، دوباره کاری، موازی کاری، پاسخ به شکایت مشتریان درون و برون سازمانی در سازمان به وفور به چشم می خورد ،لذا مدیر (بنیانگذار) خواهد گفت : ما به سازماندهی نیاز داریم باید کنترل بیشتری نسبت به پیرامون خود داشته باشیم. بنابراین شرکت شروع به برقراری مقررات و ضوابط می نماید.
اما چه کسی برای اولین بار آنها را زیر پا خواهد گذاشت؟
بنیان گذار سناریوی دیگری که احتمالاً به نمایش در می آید آن است که بنیانگذار جلسه ای با مدیران تشکیل داده و بگوید : همانطور که همه شما می دانید و ظرف چند ماه گذشته به من یادآوری نموده اید، اکنون شرکت ما بزرگتر از آن است که یک نفر بتواند پاسخگویی همه امور آن باشد. بنابراین من مایلم به اطرافیان خود تفویض اختیار کنم و هر کدام از شما در محدوده کار خود مسئولیت خواهید داشت که می توانید از امروز تصمیمات لازم را اتخاذ نمایید ولی در مورد تصمیمات کلی لازم است قبلاً با من مشورت کنید ضمناً در مواردیکه من تصمیم نگرفته ام شما نیز تصمیم نگیرد.
در هر دو حالت بنیان گذار در تلاش تفویض اختیار است ولی ضمناً نمی خواهد که کنترل سیستم را از دست بدهد چرا که کسب و کار را فرزند خود می داند و تعصب بیش از حد و محبت زیاد اجازه رهایی را نخواهد داد . گرچه هدف او تفویض اختیار است ولی نهایتاً با تمرکز زدایی مواجه خواهد شد.
آشنایی با تفویض اختیار و تمرکز زدایی
اجازه بدهید تناوب آنها توضیح داده شود : تفویض اختیار فرآیند انتقال وظائف به رده های پایین تر سلسله مراتب سازمان و ایجاد تعهد در کارکنان برای انجام وظیفه شان است که ممکن است تصمیم گیری یا اجرای تصمیمات باشد وقتی وظیفه اجرای تصمیمی باشد که قبلاً اتخاذ شده و اختیار داده شده هم ماهیتاً تاکتیکی باشد آنرا تفویض یا اعطای نمایندگی می نامند به زبان ساده تر در تفویض اختیار مدیر تصمیم می گیرد و نحوه اجرا و اجرا به رده های پایین تر واگذار می گردد . اما اگر وظیفه شامل اتخاذ تصمیم و انجام کار باشد آنرا تمرکز زدایی می نامند.
در یک سازمان رشد سریع نمی توان وضعیت تمرکز زدایی را ایجاد نمود. برای خودداری از سیستم غیر متمرکز کار آمد وجود سیستم کنترلی ضرورت دارد. تمرکز زدایی نیروی گریز از مرکز بوجود می آورد که سازمان باید با آن مقابله نماید ( بوسیله نیروی مایل به مرکز). در غیر این صورت مدیریت کنترل را از دست می دهد. این نیروی مایل به مرکز حاصل ضوابط و مقرراتی است که مشخص می کند واحدهای غیر متمرکز چه کارهایی را نمی توانند انجام دهند. در نتیجه علی رغم ایجاد تمرکز زدایی وحدت و یگانگی کماکان حفظ می شود. در حقیقت ضوابط و مقررات بعنوان نیروی مایل به مرکز عمل می کنند. در دوره رشد سریع این ضوابط و مقررات هنوز بطور کامل برقرار نشده اند. بنیان گذار در تلاش تفویض اختیار است. در حالیکه سیستم کنترلی وجود ندارد. در نتیجه و بطور ناخواسته نبود تمرکز ایجاد می شود. افراد راساً اقدام به تصمیم گیری می نمایند. تصمیماتی که احتمالاً بنیان گذار آنها را برای سیستم خطرناک می داند.
فراموش نکنیم که در دوره طفولیت تفویض اختیاری وجود نداشت؛ بنابراین جهش بی مقدمه از تمرکز مستبدانه به وضعیت غیر متمرکز باعث ترس و وحشت بنیان گذار می شود و احساس می کند که کنترل خود را بر روی سیستم از دست داده است. بنابراین می گوید که شما فقط تصمیمات را به نوعی بگیرید که من می گرفتم و وقتی آنها موفق نمی شوند (که حتماً چنین است زیرا آنها فقط به روش سعی و خطا می توانند فکر بنیان گذار را بخوانند و بناینگذار به شدت علاقه دارد که همه افراد با همه تخصصی که دارند در راستای تفکر و خواسته های او گام بردارند و یا با او همسو شوند). او دوباره اختیارات را متمرکز می نماید.
یکبار دیگر حجم زیادی از کارها در مقابل بنیان گذار قرار می گیرد به نحوی که قادر به تحمل آنان نبوده و نمی تواند امور را کنترل کند از قبیل افزایش تقاضا در بازار، هجوم سازمانی های متفاوت و مختلف برای خدمت رسانی و عقد قراردادهای کاری با سازمان، مانند شرکتهای تبلیغاتی، انواع سازمانی های بیمه ای، تامین کنندگان مختلف و گاها مواجه شدن با کسانیکه که تمایل به ارائه مشاوره های سازمانی دارند. لذا دوباره نفویض اختیار می کند که این تفویض اختیار منجر به تمرکززدایی می شود. نبود تمرکز بنیانگذار را نسبت به فقدان توانایی او در کنترل نگران می کند.
رابطه بین شرکت و بنیان گذار مثل «یویو» رفت و برگشتی است. بعضی اوقات می گوید شما مسئولیت دارید و زمان دیگری می گوید بنده مسئولیت دارم. این فرآیند در حقیقت به تلاطم زیاد و مشکلات و نگرانی فراوان در سازمان منجر می شود تا حدی که افراد می گویند : هیچ اتفاق مثبتی نخواهد افتاد مگر آنکه مرد پیر بمیرد.
کنترل از راه دور بنیان گذار
سلطه و نفوذ بنیان گذار که در دوره های طفولیت و آغاز رشد سریع خواستنی بود در شرایطی که شرکت به سرعت رشد می کند برای ادامه رشد و تکامل سازمان غیرقابل تحمل می شود. شرکت در دام نفوذ بنیانگذار خود قرار می گیرد اما بنیانگذار نیز ناامید شده است. براساس ارزیابی، فروش شرکت موفق است (اثبات موثر بودن تولیدات ).
در دوره رشد سریع منافع سرشار عاید شرکت می شود. بدین لحاظ بنیانگذار احساس می کند که توفیق یافته است. احساس می کند رسالتش را انجام داده و حالا می خواهد کارهای دیگری انجام دهد. او می خواهد از عملیات روزمره شرکت خارج شود. بنابراین به طرف مسائل اجتماعی، سیاسی، سفر، رسیدگی به سلامت خود و یا هر چیز دیگر که بازده مثبت تری به انرژی او بدهد علاقمند می شود. ساختن محصول فعلی کسل کننده میشود اگر چه همین محصول، منبع موفقیت اوست. اگر درآمد مالی سازمان قابل توجه باشد شروع به انجام کارهایی می کند که قبلاً برایش میسر نبوده است.
رئیس هیئت مدیره بانک Wells Fargo می گفت آنها با این موضوع در سیستم بانکداری مواجه بوده اند که ابتدا بنیانگذاری برای راه اندازی کسب و کارش وام دریافت می کند و بعد او کسب موفقیت، تیپ و لباس خود را عوض کرده، درخواست وامی برای یک ماشین لوکس و سپس قایق، هواپیما و سرانجام برای گرانترین و لوکس ترین آنها یعنی ازدواج مجدد و نهایتاً طلاق درخواست می کند.
نکته غامض و پیچیده ای که وجود دارد و بایستی مورد توجه قرار گیرد آن است که بنیان گذار می خواهد تفویض اختیار کند بدون آنکه کنترل را از دست بدهد. فاصله فزاینده بنیانگذار و مشکلات تفویض اختیار باعث برقرار وجود و کنترل از راه دور می شود که این بدترین حالت ممکن است. بنیان گذار از صحنه خارج شده است ولی فرد دیگری وجود ندارد که حق یا اشتیاق تصمیم گیری داشته باشد. بنیان گذار اعتقاد دارد با تفویض اختیار افراد او می تواند نمایش را اداره کنند گرچه او همواره مراقب آنها است ولی وقتی در نتیجه فقدان تمرکزی که ناخواسته بوجود آمده است آنها نمایش را فراتر از برنامه اداره کرده اند. بنیان گذار با حالتی انتقام جویانه باز می گردد. (در این دوران منابع انسانی و مدیریت آن هنوز از جایگاه واقعی خود برخوردار نیست، به هریک از واحدهای تابعه رجوع شود کمتر شرح وظایف مدون، شرایط احراز استخدامی، دستور العمل و روش اجرایی دیده می شود. ) بنیانگذار ضمن بازدید از شرکت ممکن است متوجه تصمیم اتخاذ شده ای شود که ناراحتش کند. همه چیز بهم خواهد خورد. در یک بعداز ظهر قدرت، دوباره متمرکز میشود. سپس او برای یکماه یا بیشتر ناپدید میشود. افراد نمی دانند چه بکنند و بسیار نگران و مضطرب می شوند. سعی می کنند حدس بزنند اگر خود بنیانگذار بود چه تصمیمی می گرفت استاندارد خاصی برای رجوع و حل مشکل وجود ندارد، اما در بهترین حالت نیز این کار یک خطر است. زیرا بنیانگذار بسیار مبتکر و نوآور در این دوره بسیار مغرور و متکبر است. غرور او ناشی از توانایی او برای اداره سازمان با تکیه بر بصیرتش است. گرچه این بصیرت و شناخت مدون و نهادی نشده و به فرد دیگری که بتواند جانشین بنیانگذار باشد منتقل نشده باشد. وقتی بنیانگذار دوباره باز می گردد از اینکه هیچکس برای حل مشکل کاری انجام نداده ناراحت میشود. البته اگر تصمیمی هم گرفته میشد از دیدگاه بنیانگذار آن تصمیم ، تصمیمی ضعیف یا اشتباه تلقی میشد. ترس افراد از حضور بنیانگذار آغاز میشود. از طرف دیگر بنیانگذار احساس می کند در دامی افتاده است که خود آن را بوجود آورده است.
آنچه در طفولیت با یک ایده خوب و یک شرکت کوچک دوست داشتنی آغاز شده است در دوره رشد سریع از بنیان گذار فاصله می گیرد. در شروع میمونی کوچک و بانمک بود و حالا بوزینه ای غول پیکر شده که در صدد جلب توجه بنیان گذار است. اما بنیان گذار نمی تواند و نمی داند بیش از این چگونه به شرکت توجه نماید.
تله بنیانگذار چیست؟
تله بنیانگذار به این معنا است که با مرگ بنیانگذار احتمالاً شرکت نیز نابود میشود. این وضعیت ممکن است به دام و تله خانوادگی توسعه یابد. این حالت زمانی رخ می دهد که پس از مرگ بنیانگذار به لحاظ مالکیت (نه براساس صلاحیت و تجربه) یکی از اعضای خانواده او مسئولیت هدایت شرکت را به عهده بگیرد. در این حالت شرکت قادر به تفکیک مالکیت از مدیریت نبوده و در موقعیتی نیز قرار ندارد که شایسته ترین فرد را (نه کسیکه وارث سهم بیشتری از سرمایه است) برای رهبری انتخاب کند. اینگونه انتخاب خانوادگی برای بسیاری از شرکت‌ها چون سم مهلک است. زیرا مدیر جدید الزاماً شایسته ترین فرد را برای اداره امور شرکت نیست و باعث ترک مدیران شایسته می شود.
فکر می کنید چند نسل طول می کشد که یک شرکت در وضعیت تله خانوادگی بمیرد؟
همیشه جواب عدد سه است. در مکزیک مردم می گویند پدر تاجر است فرزند عیاش است و نوه او گداست. در چین می گویند از کفش رعیتی تا کفش رعیتی سه نسل طول می کشد و در آمریکا ضرب المثلی می گوید : از بی آستینی سه نسل فاصله است.
یکی از ابتکارات بزرگ سیستم سرمایه داری جدا کردن مالکیت از مدیریت حرفه ای است. اگر شرکت می خواهد دست آوردهای خود را از دست ندهد باید مدیریت بر مبنای فراست و شناخت (شیوه مدیریت دوره رشد سریع) را با حرفه ای تری جایگزین نماید. این دگرگونی باید در دوره بلوغ (بعد از رشد سریع) رخ دهد. چنانچه در دوره بلوغ چنین نشود شرکت دچار تله بنیانگذار یا خانوادگی خواهد شد. انتقال به دوره بلوغ معمولاً با بحرانی جدی همراه است که این بحران نتیجه اشتباهات ناشی از کبر دوره رشد سریع است. علل انتقال برای مدتی طولانی است که جمع شده اند. دلایلی مثل تکبر، رشد تند غیر قابل کنترل ، تصمیم گیری متمرکز، فقدان سیستم ها، بودجه بندی‌ها، خط مشی ها و وجود نداشتن ساختار مناسب که جمعاً موجب بروز بحران می شوند.
مشاوران زیادی تجربه گوشزد نمودن به مالکین شرکت‌هایی که در دوره رشد سریع قرار دارند را داشته اند و یان تجربه برای بنده هم بسیار آشناست. آنانی‌که عوامل بحران در آنها آشکار بوده است، فقط کافی بود جرقه ای زده شود تا همه چیز تمام گردد. معمولاً به اخطار بهایی داده نمی شود و در جواب خواهند گفت آیا می دانی که سالانه 180درصد رشد فروش داشته ایم؟ آنچه بعد اتفاق خواهد افتاد آن است که محصولی را بفروش می رسانند که تضمین کیفیت ندارد و از آنها شکایت می شود یا اینکه در جایی سرمایه گذاری می کنند که فرجامی ندارد.
در متون کلاسیک چنین مطرح است که بحران یاد شده غالباً نتیجه برنامه های جاه طلبانه است. از نظر یک بنیانگذار مغرور، خواستن خود واقعیتی است بخوبی همان واقعیت. به همین خاطر است که در دوره رشد سریع، تلاش های موفقیت آمیز خواسته ها را به واقعیت ها مبدل می سازد و نشان می دهد که تردیدها صحیح نبوده است. کسب پیروزی به لحاظ غیرمنطقی بودن توجه نکردن به حرف دیگران صورت گرفته است. اکنون شرکت موفق است. بنیانگذار پر شهامت تر و بی باک تر شده است. او برای رشد بسیار سریع تصاعدی، برنامه می چیند و در رابطه با هزینه های ثابت که به سختی می توان آن را کاهش داد مثل خرید کامپیوتر، ساختمان برای دفاتر و کارخانجات و غیره به راحتی تصمیم می گیرد. اما رویاها به واقعیت تبدیل نمی‌شود.
وارد شدن به یک بازار جدید به اندازه وارد شدن در بازار نخست ممکن است آسان نباشد چون هیچگونه استراتژی مناسبی برای حضور در بازار، برند سازی ، مدیریت منابع انسانی، ساختار مناسب برای مدیریت کارکنان، مدیریت زنجیره تامین و واحد بازاریابی و مطالعات وجود ندارد. اما قطع هزینه ها به معنی قبول غیرمنطقی بودن خواسته ها است به معنای پذیرش شکست غیرمنطقی بودن است. حتی اگر کوتاه مدت باشد. مبارزه با شکست چیزی است که در ابتدا بنیانگذار را موفق نمود بنابراین او به مبارزه خود ادامه می دهد و هر چه بیشتر مبارزه کند سازمان را با ضرر بیشتر مواجه می نماید. نکته در اینست که برای بیدار کردن بنیانگذار متکبر باید یک بحران جدی بوجود آید . این همان آغاز دوره بلوغ است.
نویسنده: دکتر اعتماد هژبرالساداتی
