تغییر در گذشته یک موضوع نسلی بود. یک نسل از مدیران مسئولیت های خود را به نسل بعد واگذار می کردند تا کسب و کارها و فرصت های جدید به وجود آیند. اما با سرعت بی سابقه که صنایع امروز تغییر می‌یابند نمی‌تواند منتظر نسل بعدی مدیریت باشید تا اداره کارها را به عهده بگیرد.
بنابراین مدیران قرن بیست و یکم باید قابلیت آینده نگری و تاثیر گذاری در تحولات صنایع را داشته باشند.به طور کلی رقابت برای آینده به معنای حفظ استمرار است از طریق اطمینان به اینکه شرکت دائماً منابع جدید سوددهی خلق می‌کند. این امر نیازمند تعهد برای ایجاد شرکت ها و محصولات جدید است. علاوه بر این اگر شما به استمرار تغییر تعهد دارید تمرکز بر منابع شرکت امری ضروری است.بدیهی است که سودآوری مطلوب در شرکت‌های یک امر حیاتی است.
قابلیت سرمایه‌گذاری مستمر برای بالا بردن مهارت های اصلی سازمان و شکل گیری الگوی تحول بازار نیز عامل بسیار مهم و تاثیر گذاری بر سود دهی است.رقابت برای آینده فقط در دور اندیشی خلاصه نمی‌شود ،رقابت برای آینده به معنای استمرار برای سودآوری مطلوب در فعالیت‌های فعلی است و این به معنای بالا رفتن سطح عملکرد هاست.اگرچه بهبود مستمر کارها و عملکردها، مطلوب و مهم است اما هیچ فکر کرده اید که در عمل چه اتفاقی می افتد؟
به کارکنان می گوییم اگر شما کارآمدتر نشوید کارتان را از دست می دهید و آن را به رقبا واگذار می کنید ،استدلال برای کارکنان قابل فهم است اما مدیران همچنین می‌گویند اگر خیلی کارآمد شوید کارتان قربانی بهبود تولید می‌شود، این مطلبی است که کارکنان نمی فهمد . تا کی انتظار دارید که کارکنان کارها را بهبود بخشند بدون اینکه بدانند پیامد این تلاش از دست دادن کارشان است؟
نتیجه این دوگانگی چه خواهد بود؟
کارکنان به سرعت مفهوم واژه های مدیریتی را یاد می گیرند آنها مطیع می‌شوند اما متعهد نخواهد شد.
آنها ایده بهبود مستمر را قبول می کنند اما هیجان شغلی برای بهبود کارها را نخواهند داشت، به همین دلیل اکثر رویاهای مهندسی مجدد نقش بر آب می شود.
اگر شما می‌خواهید بهبود مستمر داشته باشید باید کارکنان مازاد در زمینه های کاری جدید توانبخشی شوند، البته آسان تر است اگر بتوان مشاغل جدیدی ایجاد کرد که با مهارت های فردی سازگار باشند ، اما اغلب امکان‌پذیر نیست.به همین دلیل این مفهوم تنوع قابلیت های محوری مهم است تا بتوان از مهارت‌های کارکنان در فعالیت‌های جدید استفاده کرد.این فقط موقعی امکان‌پذیر است که تجارت شما رشد داشته باشد در غیر این صورت کارایی بیشتر باعث کاهش نیاز به کارکنان برای میزان ثابتی از تولید می‌شود، بنابراین شرکت بایستی همزمان با کارآمدی بیشتر رشد بیشتری نیز داشته باشد در غیر این صورت تلاش ها برای یک آینده خوب متوقف خواهد شد.
کاهش نیروی انسانی همانند بیماری لاغری مفرط است که ممکن است شما را لاغر تر و ضعیف تر کند اما حتماً سالم‌تر تا نمی‌کند. شما برای رشد و تغییر نیاز دارید قوی باشید ، آب کردن چربی های شرکت کافی نیست در همین قیاس بسیاری از شرکت ها علاوه بر چاقی و تنبلی کور هم هستند ، بنابراین آنها باید روی چشم انداز خود هم کار کنند و این شامل چشم انداز آنها از آینده هم می‌شود، آنها باید مسیر آینده را شناسایی و مجدانه دنبال کنند.
تغییرات ساختاری ، منابع مالی بسیاری ایجاد می‌کند، شرکتها وام‌های خود را کاهش می‌دهند، موقعیت‌های مالی‌شان خوب می‌شود ،سود سهام را افزایش می‌دهند و هنوز هم مقدار قابل توجهی پول نقد در اختیار دارند، برخی سهام شان را خریداری می‌کنند که از میان آنها می توان به شرکت جنرال الکتریک ، آی بی ام و ای تی تی اشاره کرد.
شرکتها به یکباره دریافتند که نوع جدید افزایش کارایی منابع مالی مناسبی را برای شرکت به همراه می آورد.اگر شرکتها توانایی استفاده از این منابع مالی را در جهت ایجاد فرصت های رشد نداشته باشند یا اینکه قدرت خرید شرکت‌های دیگر را نداشته باشند بالاخره خود توسط دیگر شرکتها خریداری می‌شوند یا ورشکست می‌شوند.فکر کنید که چه فرصت های ممکن است به واسطه تغییرات ساختاری از دست رفته باشد . فکر کنید چه میشد اگر شرکتها از قابلیت‌های نیروی مازاد که اخراج کردند برای ایجاد بازارهای جدید فردا و قابلیت های محوری جدید و در نهایت کسب مزیت رقابتی در این بازارها استفاده می‌کردند.
اما مدیران ارشد به جای اینکه توجه و ایده‌های خود را به محیط بیرونی و آینده معطوف دارند ، اکثر اوقات خود را صرف کارهای روزمره و ارزیابی محیط داخلی سازمان و گذشته آن می کنند.
سوال مهم این است که پیامدهای فناوری جدید برای صنایع در ۵ یا ۱۰ سال آینده چیست؟
تلاش مدیران ، بیشتر متمرکز بر کاهش بالاسری ها ، واکنش نسبت به رقبا، بهبود کیفیت و کاهش زمان چرخش محصول و از این قبیل بوده است.
این عوامل موضوعات کنونی رقابت اند نه این که در آینده چگونه باید رقابت کرد.
تا وقتی که بازارها ، فعالیت ها و منابع جدید سود دهی شما روشن نکنند، همانند بندبازی هستید که همواره تلاش می کند نواسانات کوچک روزانه را کمی به نفع خودش تغییر دهد.
دیدگاه سنتی
قبلاً دیدگاه سنتی رقابت در سه فرضیه استوار بود که البته دیگر صحت ندارد.
اولین فرضیه این بود که مرزهای صنعت مشخص است . شما در گذشته می دانستید که تامین کنندگان، رقبا ،مشتریان ،شرکا و رقبای جدید چه کسانی هستند.اما در بازار امروز امکان ندارد که دقیقا بدانید تامین کنندگان ، مشتریان و رقبا چه کسانی هستند.فیلیپس و سونی رقیب یکدیگرند و با یکدیگر همکاری هم می کند. سونی و فیلیپس تامین‌کننده یکدیگرند. همینطور آی بی ام و اپل رقیب اند اما با یکدیگر همکاری می‌کنند . مرزهای صنعت که مشخص و واضح به نظر می‌رسیدند امروز کمرنگ شده و یا از بین رفته اند.
دومین فرضیه این بود که صنایع دارای ویژگی‌های مشخص اند . اما صنایع امروز قابل ادغام اند از جمله صنایع الکترونیک ،کامپیوتر، مخابرات ،قطعه سازی ،تفریحی و از این قبیل.
دیگر دقیقا مشخص نیست که محصول چیست و چه ارزشی برای مشتری دارد. کامپیوتر شخصی چیست؟آیا یک وسیله تفریحی است؟آیا وسیله کار است؟آیا ابزاری برای افزایش کارایی است؟ارزش کامپیوتر شخصی بستگی به نوع استفاده از آن دارد.
سومین فرضیه این بود که می‌توان برای آینده برنامه‌ریزی کرد اما امروز ساختار رقابتی دائماً در حال تغییر است و این برنامه ریزی را دشوار کرده است.
اگر این فرضیه ها را به تنوع فناوری و آزادسازی اقتصادی ، همکاری رقبا و… اضافه کنید متوجه خواهید شد که انجام تمام این کارها نیاز به هماهنگی و ترکیب قابل ملاحظه‌ای دارد که کار فکری بسیار دشوار است. بنابراین اکثر مدیران از فرایند ترکیب و پیوند فعالیت‌های مختلف گریزانند.شرکت ها داده ها و اطلاعات بسیاری دارند اما با وجود این نمی‌دانند دو یا سه عامل اصلی رقابت و بقا در آینده کدامند.
آنها نمی دانند که چگونه اطلاعات نرم‌افزاری و سخت‌افزاری را ادغام و قابل فهم کنند، یا چگونه اطلاعات در مورد کار، شیوه زندگی و فناوری جدید، سیاست و آزادسازی اقتصادی را ترکیب و ارزیابی نمایند. بنابراین آنها نیاز به یک فناوری جدید برای رقابت برای آینده دارند به نام معماری استراتژی که این پیچیدگی ها را درک و چاره جویی کنند.
معماری استراتژی:
کافی نیست که شما فقط در مورد آینده فکر کنید، آینده را باید ساخت. بدین منظور نیاز به یک برنامه برای خلق آینده دارید. بسیاری از شرکتها بینش فوق‌العاده‌ای در مورد تحولات در صنعت داشته اند اما نتوانستند آن را به اجرا در آورند.شرکت زیراکس با وجود در اختیار داشتن فناوری پیشرفته شاید بیش از هر شرکت دیگری فرصت های ارزشمند را از دست داده است. برای اینکه بتوانید فرصتهای آینده را بسازید باید توانایی اجرای آن را نیز پرورش دهید.به همین دلیل ما در مورد معماری استراتژی صحبت می‌کنیم ، زیرا معماری ها به بیش از یک رویا یا یک تصور برای خلق یک طرح معماری نیاز دارند. آنها باید برنامه داشته باشند تا تصورات شان را به واقعیت تبدیل کنند.
از دیدگاه تجاری ، معماری استراتژی ، زمان حال و آینده را به یکدیگر مرتبط می سازد.به شما می گوید برای اینکه در زمینه ها و موقعیت های جدید موفق شوید چه باید بکنید ، چه قابلیت‌های جدیدی را باید توسعه دهید ، نیاز کدام مشتری را باید درک کنید و کدام شبکه توزیع را باید انتخاب کنید .
معماری استراتژیک ، جزئیات برنامه ها را ندارد.درعوض تصویری کلی از دستور کار کلی برای به‌کارگیری واحدها ، در اختیار گرفتن قابلیت‌های جدید، استفاده از اهرم قابلیت‌های موجود و برقراری روابط موثر با مشتری است.
رقابت برای آینده به معنای رقابت برای سهمی از فرصت هاست نه سهمی از بازار.
چگونه می توانیم در مورد سهم بازار صحبت کنیم چنانچه هنوز بازار در تصورات ما وجود خارجی ندارد؟
در عوض ما در مورد فرصت ها از جمله در زمینه مالی ، داروهای ژنتیکی و سیستم‌های اطلاعاتی صحبت می‌کنیم.
سوالاتی که باید از خود بپرسیم این است که چه سهمی از فرصت ها در آینده با قابلیت های محوری فعلی مان می توانیم به دست آوریم؟
چه قابلیت های جدیدی باید داشته باشیم تا سهم فرصت هایمان را در آینده به حداکثر برسانیم؟
جالب اینجاست که این تقلید از کسی نیست. اجازه بدهید مثال ساده بزنیم.اگر شما به صنعت چندرسانه‌ای نظر بیندازید می بینید که شیوه اچ پی با شیوه موتورولا تفاوت دارد اما هر دو شرکت موفق هستند.این به ما می‌گوید که صنعت چندرسانه‌ای فقط یک فرصت به وجود نمی‌آورد. فرصت ها بستگی به ایده های شما و نیاز به مشتریانتان دارد ، شما می توانید دیدگاه‌های متفاوتی در مورد فرصتهایی که در صنعت چندرسانه‌ای وجود دارد داشته باشید.
هر شرکتی باید دیدگاهی داشته باشد در مورد اینکه چگونه صنعتی که در آن فعالیت می‌کند تکامل می یابد و کدام استراتژی بیشترین منافع را برای شرکت در بر دارد. سپس باید راه رسیدن به آن منافع را پیدا کنید و اینکه چگونه خطر فرصت های شناسایی شده را به حداقل رسانید.
نویسنده: دکتر اعتماد هژبرالساداتی
