بودجه بندی :
هر کسب و کار چگونه می‌خواهد از جایی که قرار دارد به جایگاه مورد نظرش دست یابد؟ چگونه مزایایی مهم در ارتباط با برنامه ریزی کسب وکار و مدیریت مالی خود ایجاد نماید ؟ چگونه بتواند به توصیف چشم انداز، استراتژی‌ها و اهداف خود بپردازد ؟
آیا شما یک مدیر استراتژیک و برنامه محور هستید و آینده سازمان را پیش بینی می کنید ؟ یا یک مدیر حال نگر با دنیایی از مشکلات قدیمی.
یک کسب وکار نیاز به استراتژی دارد که به روشنی بیان شده و توسط یک چشم انداز جامع هدایت شود و همچنین این استراتژی باید حاوی اهداف روشن و تعریف شده باشد. این که مدیران کسب و کار، استراتژی ها و اهداف خود را تنها در ذهن خود داشته باشند کافی نیست. توسعه صورت های مالی بودجه بندی شده مدیران را مجبور می‌کند تا در مورد اهداف کسب و کار صریح و قاطع باشند و به همین صورت برنامه‌های واقع گرایانه برای دستیابی به اهداف کسب و کار را تدوین نمایند. بودجه‌بندی و مدیریت مالی یک کسب و کار را مجبور به توصیف چشم انداز، استراتژی و اهداف خود می‌کند.
بودجه بندی برای بیشتر کسب و کارها گزینه‌ای انتخابی است و یک کسب و کار ملزم به انجام آن نمی‌باشد. برای دستیابی به اهداف حسابداری بسیار حائز اهمیت است اما راه حل برای تمام مشکلات نمی‌باشد. وجود آن کارکرد کنترل مدیریت را ارائه می‌دهد که به معنی دستیابی به اهداف مالی و کسب و کار است و با گنجاندن مقررات و تعیین مهلت برای انجام امور در فرایند برنامه ریزی تحمیلی به وجود خواهد آورد که مدیران را وادار می‌کند تا زمانی را به آماده سازی یک برنامه دقیق که به عنوان یک نقشه راه برای کسب و کار عمل می‌کند، اختصاص دهند. برنامه‌ریزی مطلوب منجر به ایجاد راهکارهایی خواهد شد که تعیین می‌کند چگونه یک شرکت برای دستیابی به اهداف مالی خود برنامه ریزی کند. بودجه بندی برای کسب و کارهای کوچک معمولا در مقیاسی محدودتر صورت می‌گیرد. در کل در بستر مدیریتی وسیع‌تر، یک تکنیک مفید برای هدایت کسب و کار در مسیر دستیابی به اهداف خود می‌باشد. بودجه بندی می‌تواند با ابزار دیگر کنترل مدیریت یعنی حسابرسی داخلی مقایسه شود. هر دو این موارد کاربردها و هزینه‌های خاص خود را دارند و هر دوی آنها می‌توانند به جای مشارکت مفید با عملکرد کسب و کار، مستقلا و تنها برای خود در سازمان اجرا شوند.
هدف از بودجه بندی :
هدف آن است که مدیران را مجبور به ایجاد یک برنامه مالی دقیق و مشخص برای دوره‌ی پیش رو نماید. برای تعیین بودجه، مدیران باید اهداف مالی واضحی را برای سالی که در حال آمدن است تعریف کرده و دقیقا مشخص کنند که چه کارهایی برای دستیابی به این اهداف باید انجام پذیرد. فرایند گردآوری بودجه توجه را به سمت امور خاصی که مدیران باید آنرا برای دستیابی به اهداف سودآوری خود انجام دهند هدایت کرده و سرمایه و دارایی ها را بهینه می‌سازد، صورت های مالی بودجه بندی شده و برنامه های زمانی پشتیبان، مقاصد روشنی را برای برنامه مالی یک کسب وکار تمهید خواهند کرد.
با استفاده از اهداف بودجه به عنوان شاخص هایی که عملکرد واقعی نسبت به آن ها سنجیده می‌شود، مدیران می توانند از نزدیک پیشرفت به سمت اهداف بودجه بندی و جدول زمانی (و یا انحراف از آن ) را کنترل کنند. شما از یک برنامه بودجه مانند یک چارت هدایتگر برای نگه داشتن کسب و کار خود در مسیر مورد نظر استفاده می‌کنید. انحراف شدید از بودجه تعیین شده هشدار دهنده است. در این حالت می‌توانید مطمئن شوید که عملکرد شما از مسیر مورد نظر دور شده است و یا نیاز به تجدید نظر در بودجه به دلیل توسعه ی پیش بینی نشده وجود دارد.
تبعات بودجه بندی نادرست در سازمان:
تبعات بودجه بندی نادرست در سازمان چیست؟!! نظام بودجه بندی می‌تواند یکی از ناکارآمدترین فعالیت‌های مدیریت در شرکت‌ها باشد. انجام این فعالیت، شور و شوق، انرژی و زمان شرکت‌ها را به هدر می‌دهد و باعث از دست رفتن رویاهای بزرگ‌شان می‌شود. نظام بودجه بندی فرصت‌ها را پنهان و رشد شرکت را کند می‌کند و موجب بروز رفتارهایی مانند مانع‌تراشی و توافق بر سر متوسط‌ها می‌شود که از مصادیق عدم بهره‌وری هستند. با این وجود باز هم شرکت‌ها در کنار تعیین استراتژی ساعات بی‌شماری را صرف نوشتن بودجه‌ی خود می‌کنند. حیف از این اتلاف وقت!
بیایید به دو رفتار مخرب که متداول شده است نگاهی بیندازیم، جک ولش اسم‌شان را روش «توافق‌مذاکره‌ای» و «لبخندساختگی» گذاشته است. ضمنا این رفتارها، تنها گریبان‌گیر شرکت‌های بزرگ با تشریفات اداری فراوان نیستند. شرکتی که در آن کار می‌کنید هر اندازه‌ای که داشته باشد، یکی از این دو رویکرد، شاید هم هر دو آنها، به احتمال زیاد برای‌تان آشنا خواهد بود. نظام بودجه بندی نادرست تا حدی شایع است که به صورت پنهانی به همه‌جا سرایت کرده و خود را به صورت یک فرآیند سازمانی تثبیت می‌کند. بارها افرادی را در شرکت‌ها دیده‌ایم که از سیستم‌های تثبیت شده‌ی بودجه‌بندی به بدی یاد کرده و در نهایت با ناامیدی نتیجه‌گیری کرده‌اند که به هر حال بودجه بندی همین است دیگر! لزومی ندارد این‌طور باشد اما قبل از هرچیز باید دو رفتار مخرب را که ذکر کردیم حذف کنید.
از میان این دو رفتار «توافق مذاکره‌ای» شایع‌تر است. این فرآیند زمانی شروع می‌شود که هنوز جوهر برنامه استراتژیک خشک نشده است. یعنی زمانی که واحدها و صنایع عملیاتی، کار طولانی و دشوار نوشتن برنامه‌های مالی بسیار مفصل سال بعد را، از پایه شروع می‌کنند. ارقام حاصل از این کار، چند ماه بعد در جلسه‌ی اصلی بودجه بندی در دفتر مرکزی شرکت ارائه خواهد شد. همه‌ی ارقام از هزینه‌ها گرفته تا فرضیات مربوط به قیمت‌گذاری در نظر گرفته شده‌اند. مدیران بخش عملیاتی شرکت، با یک هدف ساده، عمل می‌کنند: حداقل کردن ریسک و حداکثر کردن پاداش خود، به عبارت دیگر هدف اصلی و محرک آنها تعیین اهدافی است که مطلقا و بدون شک بتوانند به آنها دست پیدا کنند. جای تعجبی نیست که فهرست هزینه‌ها و درآمد‌های‌شان، مملو از لایه‌های تو در توی محافظه‌کاری است.
چرا؟
زیرا در بیشتر شرکت‌ها، به خاطر رسیدن به اهداف پیش‌بینی شده در بودجه بندی، به افراد پاداش داده می‌شود. نرسیدن به این اهداف به ضرر افراد است و حتی برای آنها گران تمام می‌شود. بنابراین معقول است که همه بخواهند ارقام پیش‌بینی‌شده‌ی خود را تا حد امکان پایین نگه‌دارند.
رفتار شایع دیگری که در بودجه بندی موجب تنزل ارزش‌ها می‌شود. «لبخند ساختگی» است. در این مورد هم، مدیران بخش عملیاتی، هفته‌ها وقت صرف می‌کنند تا به یک برنامه‌ی مفصل بودجه‌ای برسند. در مقایسه با بودجه بندی به روش «سازش مذاکره‌ای» مسأله غم‌انگیزتر این است که بودجه‌هایی که به این روش تنظیم می‌شوند، معمولا مملو از ایده‌های خوب و فرصت‌های هیجان انگیز است. مدیران بخش عملیاتی تصویر ذهنی جسورانه‌ای از کارهایی که می‌توانند انجام دهند دارند، مانند خرید یک شرکت، یا ساخت محصولات جدیدی به شرط سرمایه‌گذاری کافی، اما نیازمند کمک کشتی مادر یا همان دفتر مرکزی هستند.
مدیران عملیاتی طبق معمول برای توجیه برنامه‌های خود انبوهی از اسلایدها را آماده می‌کنند. این اسلایدها معمولا بیانگر کار طاقت‌فرسا، دقت به ریزترین مسائل و حاصل کار شبانه‌روزی و محاسبات دقیق فراوان است. احتمالا هیچکس از تهیه چنین مجموعه‌ای لذت نمی‌برد، اما وقتی که نهایتا پس از کاری طاقت فرسا آماده می‌شود، تیم تهیه کننده‌ی آن احساس غرور و مالکیت فراوانی نسبت به آن دارند که قابل درک نیز هست.
در روز مقرر این تیم با رهبری شخصی که او را سارا خواهیم نامید، خودش را به دفتر مرکزی می‌رسانند و اسلایدهای طرح خود را یکی پس از دیگری به گروه مدیران ارشد ارائه می‌دهند. وقتی ارائه به پایان می‌رسد تیم مدیران ارشد لبخند می‌زنند و می‌گویند: «کارتان خوب بوده است. متشکرم که آمدید، در برگشت سفر خوبی داشته باشید.» و بخش عملیاتی هم که کاملا متقاعد شده است کارش را خوب انجام داده، در جواب لبخند می‌زند و به دنبال کارش می‌رود. چند روز بعد یکی از کارمندان جزء دفتر مرکزی به سارا تلفن می‌کند و به او می‌گوید که بخش او فقط ۵۰ درصد مبلغی را که در جلسه «لبخند ساختگی» خواسته بود، دریافت خواهد کرد و رقم درآمدها در بودجه‌شان، باید ۲۰ درصد بالاتر از رقم ارائه شده باشد. عجب ضربه‌ی غیرمنتظره‌ای!
روز بعد سارا به سراغ افراد خودش می‌رود تا آنها هم جلسه پشت جلسه برگزار کنند. آنها مدام درباره‌ی ناعادلانه بودن رأی دفتر مرکزی و علت‌های پشت پرده‌ی آن بحث می‌کنند. بعد هم سارا بدون این که بخواهد، اوضاع را بدتر می‌کند. برای آرام کردن تیمش، پولی را که حالا دیگر از مقدار خواسته شده خیلی هم کمتر است، به نسبت مساوی بین همه تقسیم می‌کند. قسمتی را به بخش تولید، قسمتی را به بازاریابی، قسمتی را به بخش فروش و الی آخر. البته زیرکانه‌تر این بود که سارا روی یک یا دو برنامه‌اش سرمایه‌گذاری می‌کرد، اما در چنین موقعیت‌هایی این اتفاق به ندرت روی می‌دهد. افرادی که در موقعیت «لبخند ساختگی» گرفتار می‌شوند، تلخ‌کام می‌شوند. غالبا احساس تعهدشان به شرکت و هیجان اولیه‌شان نسبت به طرح‌های پیشنهادی خود را از دست می‌دهند. آنها فقط پول را از شرکت می‌گیرند و آن را مانند نان بین همه قسمت می‌کنند.
بحث در این مورد بر سر نحوه‌ی تخصیص منابع توسط تیم مدیران ارشد نیست. به هر حال کار آنها همین است و درکی کامل و مبتنی بر اطلاعات کافی درباره‌ی میزان سودآوری واقعی هر بخش از شرکت دارند. مشکل آن‌جا بروز پیدا می‌کند که دفتر مرکزی در این فرآیند به صورت پنهانی عمل می‌کند و منطق پشت تصمیمات خود را توضیح نمی‌دهد. به هر حال داستان «لبخند ساختگی» هم مانند «توافق مذاکره‌ای» به این ختم می‌شود که همه، ماجرا را فراموش می‌کنند و از کنار آن می‌گذرند. کسب وکار همین است دیگر، مگر نه؟ و سال بعد ماجرا از نو تکرار می‌شود.
شاید حالا از خود می‌پرسید «اگر شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از روش توافق مذاکره‌ای و لبخند ساختگی، با وجود ایرادهایی که دارند، به ارقام تعیین شده برسند و پاداش‌ها را هم پرداخت کنند، چرا باید آنها را زیر سوال برد؟ به هر حال این روش‌ها نتیجه‌بخش هستند.» مشکل این‌جاست که این روش‌ها منجر به دستیابی به بخش کوچکی از بازدهی ممکن می‌شوند و لذت تعیین اهداف مالی را از بین می‌برند.
با توجه به موارد فوق ، آیا شما یک مدیر استراتژیک و برنامه محور هستید و آینده سازمان را پیش بینی می کنید ؟ یا یک مدیر حال نگر با دنیایی از مشکلات قدیمی.
تالیف و ترجمه : اعتماد هژبرالساداتی
