برای سنجش تمایل مدیران به ریسک کردن، تست ساده ای وجود دارد. تیم سرمایه‌گذاری شما با دو جنبه مختلف از یک پروژه به شما مراجعه کرده است: یکی این که می‌توانید در کاری 20 میلیون دلار سرمایه‌گذاری کنید و ظرف 3 سال 30 میلیون دلار بازگشت سرمایه داشته باشید، دیگر این که می‌توانید 40 میلیون دلار سرمایه‌گذاری کنید و ظرف مدت 5 سال انتظار بازگشت سرمایه 100 میلیون دلاری داشته باشید. در هر دو مورد، احتمال یکسانی وجود دارد که پروژه شکست بخورد و هیچ سودی برای شما دربرنداشته باشد.
در این صورت کدام یک را انتخاب می‌کنید؟
بیشتر اظهار نظرها در مورد اقتصاد رفتاری و کاربردهای آن برای عملکرد مدیریتی، نسبت به اعتماد بیش از حد هشدار می‌دهند.
این هشدارها می‌گویند تمایلاتی در رفتار انسان وجود دارند که می‌توانند مدیران را به سمتی سوق دهند که احتمال موفقیت یک پروژه را چند برابر ببینند و شانس شکست آن را کمتر. چنین تمایلاتی در طول بحران مالی بسیار مورد بحث قرار گرفته‌اند.
اما از طرف دیگر، برخی نیروهای رفتاری وجود دارند که اغلب نادیده گرفته شده اند. این نیروها باعث می‌شوند مدیران ریسک گریز شوند یا نخواهند ابهام را تحمل کنند، حتی وقتی که درآمدهای احتمالی یک پروژه از ضررهای احتمالی آن بسیار فراتر است. سناریویی که در بالا مطرح شد، در واقع در مورد مدیر ارشد یک شرکت جهانی تکنولوژی پیشرفته بوده است. وی در نهایت سرمایه‌گذاری کوچک تر را انتخاب کرد که ضرردهی احتمالی آن هم کمتر بود.
برای پروژه‌هایی در این اندازه در یک شرکت بزرگ، با انتخاب یک راه مطمئن‌تر – یعنی پول کمتری را در مدت زمان کمی سرمایه‌گذاری کردن – سود کمتری به دست می‌آید. در این مورد، سود احتمالی حدود 20 میلیون دلار است. اما این سناریو وقتی نگران‌کننده تر می‌شود که فکر کنید دینامیک‌های اینچنینی هر سال چندین بار در شرکت‌های مختلف اجرا می‌شوند و در این شرکت‌ها تصمیمات اتخاذ شده به تمایل فردی مدیران به ریسک کردن بستگی دارد، نه به کل شرکت.
در یک شرکت بزرگ که سالانه صدها بار چنین تصمیماتی می‌گیرد، اگر این مساله طی 5 سال حتی 20 بار در سال اتفاق بیفتد، هزینه فرصت به وجود آمده 2 میلیارد دلار خواهد بود. جنبه‌های مختلف این سناریو که در شرکت‌هایی در سراسر جهان اجرا می‌شود، می‌تواند به سرمایه‌گذاری ناکافی منجر شود که این مساله در نهایت به عملکرد شرکت، سود سرمایه سهامداران و کل اقتصاد آسیب می‌رساند.
کاهش ریسک گریزی نیازمند این است که شرکت‌ها در فعالیت‌های همراه با پروژه‌های سرمایه‌گذاری که عامل ریسک‌گریزی هستند یا آن را تشدید می‌کنند، تجدید نظر کنند. یعنی فرآیندهایی را که برای شناسایی و ارزیابی پروژه‌ها استفاده می‌کنند به انگیزه‌های ساختاری و پاداش دادن به مدیران تغییر دهند.
یک چالش گسترده
سطح دقیق ریسک‌گریزی به اندازه سرمایه‌گذاری بستگی دارد. مدیر عاملانی که در مورد سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و منحصر به فرد تصمیم‌گیری می‌کنند، بیش از این که به خود مطمئن باشند، ریسک گریز هستند. باید هم این طور باشند، چرا که اگر در ریسکی که کرده‌اند شکست بخورند، موجب ضرر مالی شرکت می‌شوند.
در مقابل، مدیران اجرایی متوسط که در مورد سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تر پی در پی تصمیم‌گیری می‌کنند، باید در برابر ریسک‌ها خنثی باشند. یعنی نباید بر نتایج مثبت یا منفی مربوط به احتمال وقوع آنها تاکید بیش از حد صورت بگیرد. تصمیمات در مورد پروژه‌هایی در این اندازه، ریسک شکست مالی را به همراه ندارند و گریز از ریسک در این سطح، رشد و نوآوری را از بین می‌برد. همچنین در این شرایط، ریسک گریزی ضرورتی ندارد، زیرا از نظر آماری بعید است همه پروژه‌ها با هم شکست بخورند (مگر اینکه همه آنها با ریسک‌های مشابهی روبه رو باشند). با این حال، بسیاری از مدیران در این سطح – که در مورد یک شغل سرمایه‌گذاری‌های این‌چنین زیادی می‌کنند – ریسک گریزی بی‌جایی دارند.
در حقیقت، به طور متناوب به مدیر عاملانی برخورد می‌کنیم که نمی‌گذارند شرکت‌های آنها با ریسک دست و پنجه نرم کنند. تصمیماتی که ممکن است بیشترین نفع را برای مدیران به صورت فردی داشته باشند و ریسک شکست را به حداقل برسانند، در واقع برای شرکت‌های آنها مضر هستند. تجربه مدیرعامل یک شرکت تولیدی نشان می‌دهد که مدیران واحد تجاری شرکت همواره شکایت داشته‌اند که استراتژی‌های شرکت بیش از حد بی‌خطر و ساده‌اند و اهداف درآمدی آنها بسیار دست یافتنی است، حتی اگر این استراتژی‌ها به معنی رشد و سرمایه‌گذاری کمتر باشند. در ضمن، از بسیاری از اعضای غیراجرایی هیات مدیره‌ها شنیده‌ایم که شرکت‌های آنها به اندازه کافی ریسک نمی‌کنند.
سال گذشته گزارش‌هایی منتشر کردیم که نشان داده‌اند مدیران اجرایی از سرمایه‌گذاری‌های کوچک و بزرگ به یک اندازه گریزان هستند. وقتی آزمایش کردیم که 1500 مدیر از 90 کشور چگونه نسبت به سناریوهای سرمایه‌گذاری مختلف واکنش نشان داده‌اند، به این نتیجه رسیدیم که آنها فارغ از بزرگی یا کوچکی سرمایه‌گذاری مورد نظر، بسیار ریسک گریز هستند، حتی وقتی ارزش پیش‌بینی شده یک پروژه پیشنهادی به شدت مثبت بوده است.
یافتن منبع ریسک گریزی
ریسک گریزی مربوط به سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تر بیشتر به دلیل ترکیبی از دو گرایش رفتاری رخ می‌دهد. اول ضرر گریزی است؛ پدیده‌ای که در آن افراد از ضرردهی بیشتر از همان میزان سوددهی می‌ترسند. دوم قالب بندی محدود است که در آن افراد فقط ریسک‌های احتمالی را می‌سنجند، انگار که این تنها نتیجه احتمالی بوده است، به جای اینکه آنها را به عنوان بخشی از نتیجه کلی کار ببینند.
نمونه ساده ای از یک مدیر ریسک گریز را در نظر بگیرید که در حال سبک سنگین کردن برای سرمایه‌گذاری در پروژه ای 50 میلیون دلاری است. در این پروژه، احتمال این که بازگشت سرمایه در سال 100 میلیون دلار باشد یا 0 دلار برابر است. اگر قرار باشد ارزش زمانی پول را نادیده بگیریم، انتظار داریم یک مدیری که در برابر ریسک خنثی است نسبت به این پروژه بی تفاوت باشد، زیرا سود احتمالی با ضرر احتمالی برابر است. اگر احتمال سوددهی این سرمایه‌گذاری بیشتر از 100 میلیون دلار باشد، انتظار می‌رود همان مدیر این سرمایه‌گذاری را انجام دهد.
یعنی سوددهی باید تقریبا 170 میلیون دلار باشد تا یک مدیر ریسک گریز را اغوا کند تا این سرمایه‌گذاری را انجام دهد. به عبارت دیگر، احتمال سوددهی باید حدود 70 درصد بیشتر باشد تا آن مدیر بر عدم رغبت خود برای ریسک کردن غلبه کند.
اما اگر قرار باشد این ریسک‌ها را در چند پروژه متعدد به کار ببریم، چه اتفاقی می‌افتد؟
اگر همان مدیر مذکور به جای یک تصمیم گیری با 10 تصمیم‌گیری مواجه شود، داستان تغییر می‌کند. محدوده بازده مدیران دیگر نباید صرفا وجود یا عدم وجود موفقیت یا شکست باشد، بلکه باید ترکیبی از بازده‌های گوناگون با احتمال موفقیت بیشتر یا کمتر وجود داشته باشد. در این صورت، همان مدیر اگر احتمال سوددهی سرمایه‌گذاری تنها 103 میلیون دلار باشد یا تنها 2 یا 3 درصد بالاتر از نقطه خنثی بودن ریسک باشد، تمایل به سرمایه‌گذاری پیدا می‌کند.
به عبارت دیگر، ترکیب کردن ریسک‌ها، به کاهش قابل توجه ریسک گریزی منجر می‌شود.
بسیاری از تاکتیک‌های مدیریتی که از سوی شرکت‌ها در تخصیص سرمایه و ارزیابی فرآیندها استفاده شده، به این رفتارهای بنیادین توجهی نمی‌کنند. به عنوان مثال، با در نظر گرفتن موفقیت یا شکست پروژه‌ها به تنهایی، آنها نمی‌توانند دریابند که هر کدام چگونه به پرتفولیوی کلی شرکت ریسک اضافه می‌کنند و تمایل به ریسک‌گریزی را سازمان دهی می‌کنند. شرایط بدتر این است که بسیاری از شرکت‌ها افرادی را مسوول بازدهی پروژه‌های انفرادی می‌کنند که این پروژه‌ها دارای ابهام اساسی هستند و نمی‌توانند بین وقایع «قابل کنترل» و «غیرقابل کنترل» تمایز قایل شوند. در نتیجه افراد باید پاسخگوی پروژه‌هایی باشند که نمی‌توانند بر آنها تاثیر بگذارند.
ریسک کردن به وسعت یک شرکت
شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد رویکردی به سوی ریسک کردن در سطح یک سازمان، اثرات ریسک گریزی را هر جا مناسب باشد کاهش دهند. به طور خاص‌تر، شرکت‌ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:
در پروژه‌های پرریسک، خطر اولیه را بالا ببرند.
سازمان‌های ریسک‌گریز اغلب پروژه‌های جذاب و پرریسک را قبل از این که شخصی به طور رسمی آنها را پیشنهاد دهد، رها می‌کنند. برای اینکه مدیران ارشد و مدیران اجرایی تشویق شوند ایده‌های خلاقانه را کشف کنند، باید همیشه از آنها خواست ایده‌هایی را برای پروژه‌های پرریسک مطرح کنند که در عین حال احتمال بازگشت سرمایه در آنها بالا باشد. سپس قبل از این که این ایده‌ها را به طور رسمی بازبینی کنند، باید آنها را به انجام کار بیشتر روی این ایده‌ها تشویق کرد. سازمان‌ها به مدیرانی نیاز دارند که بتوانند هر پیشنهاد سرمایه‌گذاری را با پروژه ای پرخطرتر، اما با سود احتمالی بیشتر جایگزین کنند.
احتمال سود و زیان پروژه را با هم در نظر بگیرید. مدیران باید بدانند که طرح‌های پروژه شامل محدوده ای از سناریوها یا بازده‌هایی است که هم در آن شکست وجود دارد و هم موفقیت چشمگیر. انجام این کار باعث می‌شود کسانی که پروژه را ارزیابی می‌کنند، بتوانند ارزش بالقوه پروژه و منابع ریسک آن را بهتر دریابند.
از جبران بیش از حد ریسک اجتناب کنید.
مساله دیگری که مدیران باید به آن توجه کنند نرخ تخفیف مورد استفاده برای ارزیابی پروژه‌ها است. ما به طور مکرر طراحانی را مشاهده می‌کنیم که به طور سرگردان از یک نرخ تخفیف بالاتر استفاده می‌کنند. دلیل ساده آن هم این است که بازده در یک پروژه ابهام بیشتری دارد. نرخ‌های تخفیف بالاتر برای سرمایه‌گذاری‌های نسبتا کوچک اما مکرر، زمانی که پروژه‌ها در سطح یک شرکت ترکیب می‌شوند، معنا ندارند.
در عوض، اگر شرکت‌ها نگرانند که در معرض ریسک قرار بگیرند، باید قانونی را اتخاذ کنند که هر سرمایه‌گذاری به ارزش کمتر از 5 تا 10 درصد کل بودجه شرکت، باید به شکل خنثی انجام شود بدون اینکه با نرخ تخفیف سازگار باشد.
عملکرد را بر اساس پرتفولیوی بازده ارزیابی کنید، نه پروژه‌های انفرادی.
هر جا ممکن باشد، مدیران باید بر اساس عملکرد یک پرتفولیوی بازده سنجیده شوند، نه اینکه به دلیل دنبال کردن پروژه‌های انفرادی پرریسک تنبیه شوند. به عنوان مثال، در اکتشاف نفت و گاز، پاداش مدیران اجرایی بر اساس عملکرد هر یک از چاه‌های نفت و گاز نیست، بلکه حداقل عملکرد 20 چاه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بنابراین، نباید شگفت‌آور باشد که دریابیم مدیران بخش نفت و گاز ریسک‌ها را در کنار هم قرار می‌دهند و در برابر ریسک خنثی هستند.
به مهارت‌ها پاداش دهید، نه به خوش‌شانسی.
شرکت‌ها باید این توانایی را داشته باشند که بفهمند دلایل موفقیت‌ها یا شکست‌های خاص قابل کنترل یا غیرقابل کنترل بوده‌اند و بر این اساس نقش شانس را برای در نظر گرفتن پاداش مدیران حذف کنند. شرکت‌ها باید به مدیرانی پاداش بدهند که پروژه‌ها را به خوبی مدیریت می‌کنند، حتی اگر به دلیل عواملی که خارج از کنترل آنها بوده، در یک پروژه شکست بخورند. همچنین باید مدیرانی را که مدیریت ضعیفی روی پروژه‌ها داشته‌اند، اما با خوش شانسی در آن موفق شده‌اند، تادیب کنند. اتخاذ چنین رویکردی اگرچه همیشه آسان نیست، اما ارزش تلاش کردن را دارد.
مترجم: مریم رضایی
